7 важных выводов:
чему мы научились
за 7 лет работы

На портале Cossa вышла наша статья о принципах создания успешной команды. За неделю она собрала более 3000 просмотров и нашла отклик у руководителей компаний из разных сфер бизнеса. Я решил дополнить ее и рассказать о некоторых вещах подробнее.

В декабре мы справили 7-летие. За эти годы мы прошли путь от маленькой SEO-студии до агентства системного интернет-маркетинга, работающего с лидерами российского рынка, выполнили десятки успешных проектов и достигли привлекательных позиций в отраслевых рейтингах. Но превыше всего я ценю то, чему мы за эти 7 лет научились.

В прошлом году я проанализировал всю историю Uplab и сформировал 7 выводов, которые дают четкое понимание, куда нам двигаться дальше, какие цели ставить и каких принципов придерживаться. Все они так или иначе связаны с людьми. Деньги и технологии — это лишь следствие того, как мы работаем с командой. Делюсь выводами с вами.

Команду и каждого сотрудника в частности нужно рассматривать как инвестицию. Подход «сотрудник-ресурс» крайне недальновиден. Конечно, для решения краткосрочных задач и получения прибыли он подходит, но в долгосрочной перспективе — стратегически обречен. Когда мы смотрим на человека как на инвестицию, мы готовы заплатить больше: вложиться в его обучение, развитие.

Как следствие, мы намного лучше работаем с рисками. Если мы не готовы вкладывать в человека, то просто отказываемся от сотрудничества с ним: не тратим время руководителя и деньги компании. Также более взвешенно принимаем управленческие решения. К инвестиции и отношение другое: тебе хочется ее сохранить, а не бросить на полпути.

В первую очередь на собеседовании с потенциальным сотрудником мы обращаем внимание на его личностные качества: ответственность, нацеленность на результат, увлеченность делом. Профессионализм тоже находится в зоне внимания, однако, даже если у человека не дотягивают навыки, но при этом он ответственный, целеустремленный и увлеченный, мы готовы дать ему шанс. Личностные качества HR-менеджер определяет с помощью кейсов и открытых вопросов.

Это очень хороший принцип, которому мы стали следовать в агентстве. Мы стараемся устанавливать зарплаты выше средних по рынку. Взамен мы можем больше требовать. Люди привыкают к определенному качеству жизни и им не хочется его потерять. Следование принципу позволяет нам быстро закрывать вакансии и брать лучших.

Без этого будут проблемы в коммуникации. Мы не одобряем подход «прочитал 20 книжек и выбрал лучшее», поэтому формировали принципы только на основе нашего опыта. Именно принципы, а не ценности. Как и выводов, их получилось 7.

Все приводить не буду, но основные выделю:

• Мы всегда ориентируемся на результат, поэтому не работаем с «процессными» людьми. Мы не одобряем фразы в духе «я делаю (делал)», «я работаю (работал)». Обсуждаем только результат, а не процесс.

• Мы уважаем тех, кому не все равно в широком смысле этого выражения. Это здорово, когда человек проявляет искренний интерес к работе, коллегам, городу, стране.

• Все члены команды должны чувствовать свою ответственность и понимать, что все происходящее в нашей жизни — результат нашего выбора. С небес нам никто ничего не спускает.
  

Принципы проговаривают с кандидатом на должность прямо на собеседовании, чтобы потом не возникло вопросов, почему в той или иной ситуации мы поступили так, а не иначе. С текущими сотрудниками каждый руководитель провел беседу, объяснил суть принципов и почему мы их придерживаемся. Все сотрудники понимают их и могут ссылаться на них в коммуникациях.

Поддерживать единую направленность коллектива помогают регулярные тимбилдинги, как образовательные (например, внутренний проект Uplab University), так и развлекательные (День рождения компании, корпоративы). Также мы привлекали консультантов по оценке и развитию персонала, в частности, одного из топ-менеджеров компании HeadHunter.

После того как мы закрепили принципы на бумаге, в них поверило руководство агентства и стала придерживаться команда, общаться стало намного легче.

Руководители должны придерживаться одинаковых принципов и целей, уметь договариваться, быть примером для остальных. На это нужно обращать особое внимание. Ответственность, нацеленность на результат, увлеченность делом — все эти качества должны быть в каждом руководителе, не важно, какого он звена — высшего или линейного.

Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава, много вкладывать. Люди должны разговаривать на одном языке, уметь быстро договариваться и принимать решения. Умение принимать решения — это самое важное качество. Если руководитель не может что-то решить и боится ответственности, сотрудники в его прямом подчинении становятся заложниками ситуации. Никто не должен страдать от нерешительности менеджера.

Основная причина нерешительности — в том, что в сфере digital руководители, как правило, — это просто лучшие специалисты. Как показывает практика, в первую очередь им не хватает управленческих навыков. Чтобы восполнить этот пробел, мы проводим мини-тренинги на еженедельных планерках: передаем руководителям знания о какой-либо технологии. Например, методах обратной связи и треугольнике ограничений — базовых вещах, которые должен знать менеджер.

Второй способ обучения руководящего состава — через книги. Менеджеры должны много читать, в разы больше, чем специалисты. В идеале должна быть аттестация по прочитанным книгам. Раз в год обязательно — стратегическая сессия с привлечением сильного бизнес-консультанта. На этом не стоит экономить. Я рекомендую Виталия Терентьева из HeadHunter — мы работаем с ним.

Также полезны точечные образовательные мероприятия: тренинги и мастер-классы с привлеченными экспертами. Желательно настроить процесс, чтобы знания передавались в индивидуальном порядке от одних руководителей другим.

В компании должны работать люди, которые постоянно получают и применяют новые знания. Не раз в 3 года, не перед прохождением аттестации. Постоянно. Нам важно, чтобы люди развивались не только по своей специальности, но и межпрофессионально. Например, дизайнер должен иметь базовые знания по SEO, юзабилити, веб-аналитике, а верстальщик — представлять о работе дизайнера.

Здесь также важно отметить личностное развитие. Важно, чтобы люди постоянно стремились стать лучше: открывали новое и совершенствовали свою эффективность. Вообще, не стоит брать в штат сотрудников, которые не хотят развиваться. Создайте команду из тех, кого не нужно заставлять учиться и создайте все условия для их развития. Компания должна иметь систему обучения персонала, график тренингов и семинаров (как внутренних, так и внешних), а также библиотеку, которая постоянно пополняется.

Профессиональный рост должен быть «встроен» в карту компетенций и аттестаций. Сотрудник должен понимать, что, если он не сдаст аттестацию, то будет либо понижен в должности, либо уволен, и наоборот, если аттестация пройдена успешно, он повышается в должности. В кашей компании каждая специальность включает 4 уровня развития: стажер, младший специалист, специалист и ведущий специалист.

Сотрудники, которые повышают свою квалификацию, всегда будут более счастливыми, чем остальные, потому что чувствуют свое превосходство, успешность, растущую стоимость их труда на рынке. При этом не важно, в какой компании эти люди работают.

Мы определили технологии, которые хотим передать каждому сотруднику, от стажера до гендиректора. Это секреты тайм-менеджмента (планирование по матрице Эйзенхауэра, когда мы делим задачи по срочности и важности), методы бесконфликтного общения (технология ФЭВ — «факты – эмоции – выводы»), диаграмма Исикавы (определение причинно-следственных связей между факторами и последствиями в ситуации или проблеме), постановка S.M.A.R.T целей и задач, треугольник ограничений, коммуникационные техники и т.д.

Знания мы передаем через планерки, тренинги и корпоративный сервис WIKI. И обязательно следим за их применением.

Даже если человек силен в профессиональном плане, нельзя упускать из виду особенности его личности. В противном случае не избежать появления интриг и общего нездорового фона в компании. С сотрудниками-интриганами мы расстаемся без сожаления. Такие люди могут быть профессионально успешными, но тем не менее рушат коллектив изнутри. Задумайтесь, нужны ли вам сплетни, слухи и скандалы.

По моим наблюдениям, таких людей объединяет одно общее качество — отсутствие ответственности. Для такого сотрудника всегда виноват кто-то, но не он сам. Ведя закулисную игру, команда тратит свою энергию не на решение рабочих задач, а на «смакование» проблем, которые они сами придумали и продвигают.

Сегодня у нас на повестке дня не стоит процесс латания дыр и поиск ответов на кризисы. Мы через это прошли. Во многом помогло создание HR-службы: она помогла очистить команду от людей, которые провоцировали кризисы и мешали компании развиваться, а также наладить оценку новых сотрудников. Сейчас мы полностью сосредоточились на росте и развитии.

Чтобы двигаться вперед, нужно иметь надежный тыл. Руководитель должен вести компанию к достижению целей, а не постоянно оборачиваться назад, ожидая плевка в спину. Разжигателей конфликтов в коллективе надо гнать в три шеи, даже если они являются носителями важных знаний и процессов. Как показала практика, потеря быстро восполняется.

Если в компании есть неформальные лидеры, нужно их выявить и понять их мотивацию. Задайтесь вопросом, почему они до сих пор не превратились в формальных, какой у них интерес. Велика вероятность, что «серый кардинал» хочет управлять процессами и людьми скрытно, непрозрачно для остальных. Проведите беседу с таким человеком. Если он не хочет превращаться в «принца на белом коне», значит, с ним надо расставаться. Иначе не избежать дальнейших проблем в коллективе.

Много отчетов предоставляется в форме данных, а не информации. Отличие в том, что на основании данных очень тяжело принять решение. Например, пока разберешься в бухгалтерском балансе пройдет очень много времени. Но если тебе представили его в виде диаграмм, подсвеченных ячеек, то решение принять гораздо проще, потому что не приходится много сил расходовать на анализ.

Принцип передачи и хранения информации в компании должен быть такой: впереди — всегда информация, данные нужны лишь для того, чтобы ее проверить. Важно научить команду предоставлять информацию. Неважно кому: клиентам, руководству, коллеге. Этого принципа нужно придерживаться всегда.

То же самое касается корпоративных сервисов, типа нашей WIKI. Если информация «лежит» неудобно и по ней тяжело осуществлять поиск, то перед нами — данные. Чтобы они превратились в информацию, нужно их структурировать, разбить по соответствующим разделам. Продумайте структуру.

Мы в агентстве постепенно уходим от системы оперирования данными и переходим на систему управления знаниями. Формируем правила создания, хранения и логистики информации, обеспечиваем ее защиту.

Система управления знаниями очень важна. Люди уходят, но часть их опыта должна остаться в компании, в виде знаний и информации, а не в виде данных.

Одним из наших самых результативных за последние годы решений стало создание HR-службы. Мы сформировали ее чуть более года назад, но уже получили осязаемые результаты.

Обязанности службы:

• Организация внутрикорпоративной коммуникации

Команда должна легко создавать, получать и хранить информацию. Для этого нужны единые каналы, в нашем случае это корпоративный портал Битрикс24. Также мы разработали много полезных внутрикорпоративных сервисов. Например, сбор обратной связи с сотрудников и возможность отметить достижения коллеги, дав ему виртуальную «пять».

• Найм и оценка персонала

Задача — не принимать людей с проблемами, а обращать внимание на тех, кто нацелен на постоянное получение новых знаний и может учиться без пинков и напоминаний. При этом важно, чтобы принципов работы HR-службы придерживались как руководители подразделений и топ-менеджмент, так и линейные координаторы и ведущие специалисты.

• Разработка мотивационных систем

Компания должна зарабатывать максимальную прибыль при одновременном росте дохода сотрудников.

В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах, кто-то выбрал фриланс — свободных специалистов с нужными нам компетенциями и личностными качествами просто нет. Мы нашли выход из ситуации и провели летом масштабный образовательный проект — Uplab Digital Summer.

В общей сложности за 3 месяца мы вложили около 200 000 рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса. В результате мы провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу 4-х стажеров и еще 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажеры и формирование кадрового резерва — основные KPI проекта, которые мы заложили на старте. И мы их достигли.

Можно сказать, у нас получилось создать готовый рецепт проекта со всеми технологиями и механиками, которым могут пользоваться остальные. Мы подробно описали свой опыт: от идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми мы столкнулись. А также постарались дать максимум рекомендаций, на что стоит обратить внимание, если вы соберетесь все это дело повторить. Сейчас мы очень хорошо понимаем, насколько такие инициативы важны, и будем рады, если описание нашего пути поможет вам.

До апреля 2016 года мы концентрируемся на операционном совершенствовании, процессах, информационной составляющей и системе управления знаниями. Следующие 2 года — на качестве создаваемого продукта и внедрении инноваций.

Думаю, мы еще преподнесем не один сюрприз рынку.

Напоследок хочу дать совет:

Пусть руководители на постоянной основе занимаются этим. Речь идет не о конференциях, семинарах и вебинарах — это само собой разумеющееся, а об общении с первыми лицами и руководителями департаментов других компаний. В рамках такого общения вы раскроете какие-то свои карты, а они взамен раскроют свои. Поверьте, вы найдете какие-то интересные решения и не будете изобретать велосипед там, где он уже изобретен.