17 марта 2017
Текучка кадров в digital-агентстве
Как минимизировать риски
Павел Тарелкин
Генеральный директор digital-агентства Uplab
Текучка — риск для бизнеса. Но мы научились с этим жить и не позволяем ей превышать 20–25% в год от общего числа сотрудников. Развлечем вас рассказом о граблях, на которые наступили в прошлом, и расскажем, как справляемся с текучкой сейчас.
Испытания текучкой
Отличие текучки от здорового обновления команды примерно такое же, как между землетрясением и гидроразрывом пласта для добычи нефти. Всё дело в том, насколько управляешь ситуацией. Текучка — неконтролируемый процесс, который угрожает здоровому развитию компании. В нашем агентстве были случаи, когда уход сотрудников превращался в серьезный вызов.
Интриган в команде, или как мы потеряли 3/4
технического отдела
технического отдела
До 2014 г. почти весь технический отдел агентства работал в Луганске. В 2011 г. мы рассорились с руководителем украинского отделения. В отместку он подговорил 70% разработчиков уйти из компании и поставил нас перед выбором: либо работаем с ним как с частным подрядчиком, либо проваливаем проекты. Мы не купились на шантаж и быстро выехали в Луганск на разбор полетов. В итоге половина тех, кто собирался уйти, одумались и остались в агентстве. Остальные покинули Uplab под предводительством мятежного регионального директора.
Что произошло потом? Мы справились. Некоторые проекты пришлось приостановить на срок от двух недель до месяца — клиенты отнеслись с пониманием. В остальном выручил аутсорс.
Уроки:
Что произошло потом? Мы справились. Некоторые проекты пришлось приостановить на срок от двух недель до месяца — клиенты отнеслись с пониманием. В остальном выручил аутсорс.
Уроки:
1
Интриганов, нытиков и вечно всем недовольных выгоняйте, не раздумывая. Иначе они настроят против руководства весь коллектив.
2
Не ведитесь на шантаж.
3
Выход есть всегда: найдите сторонних подрядчиков, честно и открыто обсудите ситуацию с командой, договоритесь с клиентами об отсрочке.
Форс-мажор, или как мы эвакуировали луганский офис
В 2014 г. началась война на Украине. Мы помогли команде эвакуироваться из Луганска: сотрудники уехали в Киев, Харьков, Краснодар, Крым. Полгода они трудились удаленно, а мы оплачивали половину аренды жилья. Потом люди один за другим устроились на работу на новом ПМЖ, а мы тем временем уже набрали техническую команду в Чебоксарах.
Уроки:
Уроки:
1
Выручайте людей в трудную минуту.
2
Хорошо, что digital-бизнес не привязан к географическому местоположению, — можно открыть офис в другом городе.
Потеря знаний, или незаменимый человек-мозг
В агентстве работал очень сильный специалист по Google Analytics. Со сложными вопросами все обращались к нему, как справочнику. Когда этот человек неожиданно ушел, потребовалось полгода, чтобы восполнить недостаток знаний.
Урок: если экспертиза концентрируется в голове одного человека, это плохо. Должно быть минимум двое примерно равноценных владельцев знаний.
Урок: если экспертиза концентрируется в голове одного человека, это плохо. Должно быть минимум двое примерно равноценных владельцев знаний.
“
Внутренние проблемы с кадрами стали для компаний digital-рынка едва ли не самой большой опасностью. Несколько неудачных потерь, и компания может на этом закончиться. Вот почему очень важны системы регенерации и предотвращения разрушений. Хороший HR-менеджер сейчас выполняет защитную функцию компании, отвечает за ее целостность. Я с ужасом вспоминаю времена, когда у нас не было такого специалиста. Это взгляд на темную сторону текучки.
Есть и другая сторона. За каждым человеком скрываются не только решения, но и проблемы. Потери в команде воспринимаются легче, если за каждым разрушением видеть возможность конструктивных улучшений. Получается, что ротация команды — это естественный механизм обновления и улучшения компании. Наверное, высший пилотаж руководителя — это отпускать людей вовремя и с радостью. Но мне пока очень далеко до такого дзен-состояния :)
Есть и другая сторона. За каждым человеком скрываются не только решения, но и проблемы. Потери в команде воспринимаются легче, если за каждым разрушением видеть возможность конструктивных улучшений. Получается, что ротация команды — это естественный механизм обновления и улучшения компании. Наверное, высший пилотаж руководителя — это отпускать людей вовремя и с радостью. Но мне пока очень далеко до такого дзен-состояния :)
Цена текучки: сколько стоит новый
член команды
Менять сотрудника — это накладно. Для начала его надо найти:
1–2 месячных зарплаты искомого специалиста — гонорар рекрутера.
1–3 месячных зарплаты — время руководителя и линейных менеджеров, которое они потратят на примерно 30 телефонных интервью и 5 личных встреч.
Еще 2–5 месячных зарплат уйдет на адаптацию новичка. В эту сумму входят:
Мы поработали над тем, чтобы сократить и удешевить этап адаптации:
1–2 месячных зарплаты искомого специалиста — гонорар рекрутера.
1–3 месячных зарплаты — время руководителя и линейных менеджеров, которое они потратят на примерно 30 телефонных интервью и 5 личных встреч.
Еще 2–5 месячных зарплат уйдет на адаптацию новичка. В эту сумму входят:
- Недополученная прибыль. Пока человек не начнет приносить компании хотя бы в 4 раза больше, чем он получает вместе с налогами, такой сотрудник агентству невыгоден.
- Оплата рабочего время руководителя или наставника, которое уходит на обучение новичка.
Мы поработали над тем, чтобы сократить и удешевить этап адаптации:
1
отладили корпоративный портал Битрикс24, где все бизнес-процессы прозрачны и понятны даже новичку;
2
составили подробные должностные инструкции и чек-листы, создали базу знаний, которую постоянно пополняет вся команда.
Зависимость текучки от региона
В Москве человек, проработавший в компании 2 года, считается долгожителем. Это компенсируется большим количеством профессионалов на рынке — вы быстро найдете замену ушедшему.
В Чебоксарах всё по-другому: digital-специалисты на дороге не валяются, изрядную часть команды мы взяли прямо из университета и вырастили сами. Зато люди в среднем работают в одном агентстве в 2 раза дольше, чем в Москве.
Интересно, что в Луганске, если не считать вышеупомянутых форс-мажоров, текучка почти отсутствовала.
В Чебоксарах всё по-другому: digital-специалисты на дороге не валяются, изрядную часть команды мы взяли прямо из университета и вырастили сами. Зато люди в среднем работают в одном агентстве в 2 раза дольше, чем в Москве.
Интересно, что в Луганске, если не считать вышеупомянутых форс-мажоров, текучка почти отсутствовала.
“
Региональная специфика в Казани и Чебоксарах примерно одинаковая: на рынке очень мало специалистов. Наш принцип — брать толкового, перспективного, но неопытного и обучать его. Благо, ресурсов для обучения достаточно. Кроме того, вчерашние стажеры гораздо более лояльны к компании. Средний срок жизни у нас — 30 месяцев.
Но здесь возникает другая сложность. Года через четыре наши сотрудники достигают своего потолка, начинают скучать и хотят «повидать мир». И сейчас мы фокусируемся на том, чтобы обеспечить им постоянный профессиональный и карьерный рост. Хотя нередко случается, что такие люди, «повидав мир», возвращаются обратно к нам.
Но здесь возникает другая сложность. Года через четыре наши сотрудники достигают своего потолка, начинают скучать и хотят «повидать мир». И сейчас мы фокусируемся на том, чтобы обеспечить им постоянный профессиональный и карьерный рост. Хотя нередко случается, что такие люди, «повидав мир», возвращаются обратно к нам.
Как боремся с текучкой
Создать и сохранить команду — искусство сложное и многотрудное, тут не обходится без алхимии. Поделимся своими базовыми методами.
Сохраняем и увеличиваем ядро
Ядро составляет 20–25% команды. Если костяк сохраняется, периферийная текучка агентству не страшна — выручат подрядчики.
О ключевых сотрудниках мы заботимся — обучаем, поощряем, следим, чтобы им было комфортно. Это высоко заинтересованные люди, и в компании их держат далеко не только деньги. Пожалуй, сила нашего сотрудничества в том, что вместе нам лучше, чем по отдельности.
За ядром нужно наблюдать особенно пристально. Один сотрудник работал в агентстве практически с самого начала. У него была прочная репутация человека дела и преданного члена команды. Но люди меняются. Мы настолько ему доверяли, что не заметили, как он целый год изо дня в день подрывал авторитет руководства компании.
О ключевых сотрудниках мы заботимся — обучаем, поощряем, следим, чтобы им было комфортно. Это высоко заинтересованные люди, и в компании их держат далеко не только деньги. Пожалуй, сила нашего сотрудничества в том, что вместе нам лучше, чем по отдельности.
За ядром нужно наблюдать особенно пристально. Один сотрудник работал в агентстве практически с самого начала. У него была прочная репутация человека дела и преданного члена команды. Но люди меняются. Мы настолько ему доверяли, что не заметили, как он целый год изо дня в день подрывал авторитет руководства компании.
Находим лидеров
После закрытия офиса в Луганске мы решили набрать команду в Чебоксарах. Первым делом нашли лидера — нынешнего технического директора Uplab. Благодаря ему получилось создать устойчивый коллектив разработчиков.
Для разных групп специалистов нужны разные лидеры. Руководитель технарей должен быть настолько компетентным, чтобы подчиненные понимали: им еще пару лет расти до его уровня.
Творческим людям важно, чтобы лидер ограждал их от «кислотной среды» внешнего мира: требовательных клиентов, назойливых менеджеров и прочих «приземленных» индивидов.
Для разных групп специалистов нужны разные лидеры. Руководитель технарей должен быть настолько компетентным, чтобы подчиненные понимали: им еще пару лет расти до его уровня.
Творческим людям важно, чтобы лидер ограждал их от «кислотной среды» внешнего мира: требовательных клиентов, назойливых менеджеров и прочих «приземленных» индивидов.
Управляем знаниями
Систему управления знаниями мы строили полтора года. В результате имеем огромный массив профессиональных и межпрофессиональных знаний, отраженный в инструкциях, регламентах, библиотеке и базе полезных статей.
Система управления знаниями Uplab в Битрикс24
Информацию по клиентским проектам заносим в Google Docs, CRM и сервис учета задач в корпоративном портале Битрикс24. В планах — свести в стройную систему управленческие знания.
Информация по проекту в Google Docs
Такая информационная база — основа преемственности. Когда специалист покидает агентство, его знания переходят к новичкам и продолжают работать на компанию.
Если ваш бизнес построен на людях, вкладывайте в них деньги, время и технологии — это всегда окупается. Совсем избавиться от текучки в динамичной digital-сфере, наверное, не получится, да и нестрашно. Пусть вертится колесо жизни: новички учатся, заскучавшие уходят, а проверенные «бойцы» развиваются и достигают амбициозных целей.
Впервые статья была опубликована на Mad Cats
Поделитесь материалом с друзьями и коллегами
Комментарии к статье