Текучка кадров в digital-агентстве

Текучка — риск для бизнеса. Но мы научились с этим жить и не позволяем ей превышать 20−25% в год от общего числа сотрудников. Развлечем вас рассказом о граблях, на которые наступили в прошлом, и расскажем, как справляемся с текучкой сейчас.

Отличие текучки от здорового обновления команды примерно такое же, как между землетрясением и гидроразрывом пласта для добычи нефти. Всё дело в том, насколько управляешь ситуацией. Текучка — неконтролируемый процесс, который угрожает здоровому развитию компании. В нашем агентстве были случаи, когда уход сотрудников превращался в серьезный вызов.

До 2014 г. почти весь технический отдел агентства работал в Луганске. В 2011 г. мы рассорились с руководителем украинского отделения. В отместку он подговорил 70% разработчиков уйти из компании и поставил нас перед выбором: либо работаем с ним как с частным подрядчиком, либо проваливаем проекты. Мы не купились на шантаж и быстро выехали в Луганск на разбор полетов. В итоге половина тех, кто собирался уйти, одумались и остались в агентстве. Остальные покинули Uplab под предводительством мятежного регионального директора.

Что произошло потом? Мы справились. Некоторые проекты пришлось приостановить на срок от двух недель до месяца — клиенты отнеслись с пониманием. В остальном выручил аутсорс.

Уроки:

В 2014 г. началась война на Украине. Мы помогли команде эвакуироваться из Луганска: сотрудники уехали в Киев, Харьков, Краснодар, Крым. Полгода они трудились удаленно, а мы оплачивали половину аренды жилья. Потом люди один за другим устроились на работу на новом ПМЖ, а мы тем временем уже набрали техническую команду в Чебоксарах.

Уроки:

В агентстве работал очень сильный специалист по Google Analytics. Со сложными вопросами все обращались к нему, как справочнику. Когда этот человек неожиданно ушел, потребовалось полгода, чтобы восполнить недостаток знаний.

Урок: если экспертиза концентрируется в голове одного человека, это плохо. Должно быть минимум двое примерно равноценных владельцев знаний.

Менять сотрудника — это накладно. Для начала его надо найти:

1–2 месячных зарплаты искомого специалиста — гонорар рекрутера.
1–3 месячных зарплаты — время руководителя и линейных менеджеров, которое они потратят на примерно 30 телефонных интервью и 5 личных встреч.

Еще 2–5 месячных зарплат уйдет на адаптацию новичка. В эту сумму входят:

• Недополученная прибыль. Пока человек не начнет приносить компании хотя бы в 4 раза больше, чем он получает вместе с налогами, такой сотрудник агентству невыгоден.
  
• Оплата рабочего время руководителя или наставника, которое уходит на обучение новичка.

Мы поработали над тем, чтобы сократить и удешевить этап адаптации:

В Москве человек, проработавший в компании 2 года, считается долгожителем. Это компенсируется большим количеством профессионалов на рынке — вы быстро найдете замену ушедшему.

В Чебоксарах всё по-другому: digital-специалисты на дороге не валяются, изрядную часть команды мы взяли прямо из университета и вырастили сами. Зато люди в среднем работают в одном агентстве в 2 раза дольше, чем в Москве.

Интересно, что в Луганске, если не считать вышеупомянутых форс-мажоров, текучка почти отсутствовала.

Создать и сохранить команду — искусство сложное и многотрудное, тут не обходится без алхимии. Поделимся своими базовыми методами.

Ядро составляет 20−25% команды. Если костяк сохраняется, периферийная текучка агентству не страшна — выручат подрядчики.

О ключевых сотрудниках мы заботимся — обучаем, поощряем, следим, чтобы им было комфортно. Это высоко заинтересованные люди, и в компании их держат далеко не только деньги. Пожалуй, сила нашего сотрудничества в том, что вместе нам лучше, чем по отдельности.

За ядром нужно наблюдать особенно пристально. Один сотрудник работал в агентстве практически с самого начала. У него была прочная репутация человека дела и преданного члена команды. Но люди меняются. Мы настолько ему доверяли, что не заметили, как он целый год изо дня в день подрывал авторитет руководства компании.

После закрытия офиса в Луганске мы решили набрать команду в Чебоксарах. Первым делом нашли лидера — нынешнего технического директора Uplab. Благодаря ему получилось создать устойчивый коллектив разработчиков.

Для разных групп специалистов нужны разные лидеры. Руководитель технарей должен быть настолько компетентным, чтобы подчиненные понимали: им еще пару лет расти до его уровня.

Творческим людям важно, чтобы лидер ограждал их от «кислотной среды» внешнего мира: требовательных клиентов, назойливых менеджеров и прочих «приземленных» индивидов.

Систему управления знаниями мы строили полтора года. В результате имеем огромный массив профессиональных и межпрофессиональных знаний, отраженный в инструкциях, регламентах, библиотеке и базе полезных статей.

Информацию по клиентским проектам заносим в Google Docs, CRM и сервис учета задач в корпоративном портале Битрикс24. В планах — свести в стройную систему управленческие знания.

Такая информационная база — основа преемственности. Когда специалист покидает агентство, его знания переходят к новичкам и продолжают работать на компанию.

Впервые статья была опубликована на Mad Cats