Теория ограничений систем Голдратта: как повысить эффективность бизнеса

Все системы работают и развиваются по одинаковым принципам. Если найти правильные точки приложения сил, то можно значительно повысить эффективность всего бизнеса. В статье мы расскажем о том, как найти узкие места любой системы, расширить их и повысить общую производительность.

Теория ограничений систем (ТОС, Theory of constraints) — это методология управления системами в различных видах деятельности, суть которой заключается в поиске ключевых ограничений, определяющих успех и эффективность всей системы в целом.

ТОС была создана в 1980-х годах израильским физиком и философом Элияху Голдраттом, который прославился как автор нескольких бестселлеров деловой научно-популярной литературы. До этого Голдратт много лет работал в сфере разработки программного обеспечения для оптимизации технологии производства.

На данный момент это популярная методология, которой пользуются во всем мире. Вот небольшой список компаний и институтов, которые открыто заявили о том, что используют Теорию ограничений:

Boeing, Авиация и космонавтика

•

Intel

•

ABB, Швейцария

•

•

ВВС США

•

База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники

•

Elwood City Forge, США

•

Israeli Aircraft Industry

•

Dr Reddy's, Индия

•

Dr Reddy's, Индия

Причина популярности теории — простота и универсальность, поскольку принципы, методы и инструменты ТОС можно использовать для устранения ограничений любых систем, а значит и повышения их эффективности.

—

Насколько популярна ТОС в России?

Несмотря на свои прорывные решения, ТОС в России не так популярна как Agile, про неё не говорит Греф. И её мало кто знает и еще меньше — кто применяет. Возможно, это связано с высокой стоимостью литературы, обучения или отсутствием литературы на русском языке. Насколько мне известно, по некоторым изданиям не удалось договориться о переводе на русский язык.

Те компании, которые применяют решения ТОС, имеют отличные показатели доходности, но они не рассказывают на каждой конференции о своих подходах. Для них это «само собой разумеющееся».

—

Agile / XP coach, ТОС-консультант

Алексей Васильев

Суть Теории ограничений можно метафорически передать через идиому: «Цепь не сильнее, чем ее самое слабое звено» или «Скорость эскадры определяется скоростью ее самого медленного корабля». То есть вся система не может быть быстрее и мощнее, чем ее самое слабое место. Это место и называется ограничением, и как минимум, одно ограничение есть в любой системе.

Согласно Теории ограничений систем Голдратта, любая система состоит из набора процессов или последовательных задач, как на конвейере. Каждый процесс имеет определенную мощность или пропускную способность. При этом один из процессов всегда отстает, поскольку имеет определенное ограничение, которое становится «бутылочным горлышком» всей системы. Таким образом, мощность и скорость системы всегда будет равняться ее самому слабому звену в цепи задач.

Основной постулат ТОС — большое количество целей системы недостижимы из-за небольшого количества ограничений. Для поиска ограничений используется фокусирование на проблеме, после того, как ограничение найдено, вся система начинает работать на то, чтобы его снять. То есть успех всей системы определяется ключевым ограничением.

Таким образом, если прилагать усилия к управлению небольшим количеством аспектов системы, можно получить эффект, который будет намного превышать результат от воздействия на все проблемные участки. Вместо того, чтобы растрачивать усилия, пытаясь улучшить сразу все, вы бросаете все ресурсы и внимание на самый слабый участок системы.

Пример

У вас работает 5 менеджеров по продажам, которые продают 50 сайтов на разработку в месяц. А программист в штате всего 1, и он успевает развернуть только 1 сайт в неделю. Итого возможности вашей системы равны 4-м сайтам в месяц, вне зависимости от того, сколько договоров вы продали.

Очевидно, что узкое место — производство, и пока вы не снимете это ограничение (наймете еще программистов), вы не сможете производить и зарабатывать больше.

Упрощенная схема работы методологии ТОС выглядит следующим образом:

Определяем ограничение.

•

Находим самый медленный участок.

•

Определяем стадии производственного процесса.

•

•

Устраняем его.

•

Снова ищем самое слабое звено в цепочке и повторяем схему.

Похожий подход используется при работе с воронкой продаж: процесс разбивается на стадии, его анализируют и находят узкое место — стадию с наименьшей конверсией. Улучшая работу конкретного этапа, можно значительно увеличить прибыль.

Однако, ТОС управляет в первую очередь производственными процессами и работой всей системы, а не только продажами. То есть, как говорилось выше, это универсальный подход, который можно применить в работе любых систем. В рамках методологии выделяют набор принципов, методов и инструментов, с помощью которых реализуется основная схема.

Повышение производительности.

•

Быстрое улучшение.

•

Увеличение прибыли.

•

•

Принятие правильных управленческих решений.

•

Сокращение времени выполнения заказов и уменьшение незавершенных проектов.

Сокращение цикла заказа — производственного цикла, простоев и незавершенных проектов, которые теперь выполняются в срок, в полном объеме и в рамках бюджета.

•

Скорость. Существенные улучшение производительности уже через 2−3 месяца, благодаря концентрации на критическом участке.

•

•

Повышение доступности ресурсов при одновременном сокращении обязательных запасов.

•

Улучшение качества и повышение объема услуг, либо продуктов.

•

Рост прибыли. Достигается за счет повышения производительности с одновременным сокращением издержек и повышением стабильности системы.

—

Какое главное, на ваш взгляд, преимущество дает применение ТОС?

Самое важное преимущество ТОС — возможность зарабатывать компании больше на тех же ресурсах.

Это раскладывается по нескольким областям: цепи поставок, управление запасами, дистрибуция, управление проектами, управление деньгами как ограничением, разработка предложения ценности.

Лично я применяю мыслительные процессы ТОС для управления конфликтами, подготовки к переговорам.

Мыслительные процессы ТОС позволяют «выложить ситуацию на стол» и посмотреть на нее целиком.

—

Agile / XP coach, ТОС-консультант

Алексей Васильев

Для достижения целей, в рамках ТОС была разработана собственная методология выявления и устранения ограничений, а также ряд инструментов. Мы не будем углубляться в теорию — она довольно обширна, поэтому дадим только представление об основных методах. А затем перейдем к практической части — расскажем, как можно использовать теорию в digital.

Для применения теории на практике достаточно пяти шагов:

01

Ослабить ограничение. Это значит расширить узкое место, повысить производительность, постараться ликвидировать или уменьшить проблемы. Например, сократить затраты.

02

03

Сосредоточить усилия на ограничении. То есть сфокусироваться на решении конкретной проблемы. Направить на это все имеющиеся ресурсы. Вся система должна работать на расширение узкого места.

Найти в системе ограничение. Это самое слабое непроизводительное звено во всей производственной цепочке, тот момент, который тормозит завершение проектов.

Устранить ограничение. Здесь подразумевается достижение цели любыми средствами, то есть, если два предыдущих шага не дали искомого результата, необходимо приложить дополнительные усилия, чтобы в любом случае избавиться от ограничения.

04

05

Повторение цикла. После первой итерации необходимо снова найти ограничение системы — самое слабое место и работать уже с ним.

Таким образом, поочередно и поэтапно можно повышать мощность и производительность всей системы. Ключевой момент здесь —фокусироваться на конкретной проблеме, а не распыляться. Если при обычном управлении усилия распределяются сразу на всю систему или поочередно на ее части, то по Теории ограничений все усилия сосредотачиваются на одной проблеме.

Ограничение становится ключом к повышению производительности всей системы. А последовательное усиление слабых мест позволяет расти кратно в течение короткого промежутка времени. Внедрение ТОС демонстрирует положительные результаты уже в течение 2−3 месяцев, то есть на протяжении года вы можете применить ее четырежды, а производительность вашей системы — вырасти в несколько раз.

Чтобы эффективность решения не снижалась, необходим процесс непрерывных улучшений, который учитывает изменения окружающей среды.

•

При внедрении ТОС и разрешении конфликтов нужно полагаться на системное, а не аналитическое мышление, то есть действовать по системе, а не тратить время на размышления.

•

•

Большинство проблем системы вызвано несколькими истинными причинами, которые, как правило, скрыты. В их основе всегда лежит какой-либо конфликт.

•

Устранение нежелательных явлений без поиска истинной причины дают лишь ложное чувство безопасности.

•

Худший враг внедрения ТОС — инертность. Принятые решения обрастают массой вспомогательных малозначимых деталей, что тормозит процесс преобразований.

—

Можете привести пример, когда внедрение теории дало ощутимую пользу в относительно короткие сроки?

Я специализируюсь на применении Метода Критической цепи (Critical chain project management, CCPM, решение ТОС для управления проектами) и его стыковкой с Agile-подходами: проводил в 2018 году исследование, какие компании применяли этот метод и каких результатов достигли.

Например, корпорация «ТемпСтройСистема» — 5 месяцев. Все завершенные проекты были выполнены в рамках бюджета.

В ряде компаний за первые 3−4 месяца внедрения отмечается повышение управляемости проектов и сокращение их длительности. В одной продуктовой ИТ-компании применение метода сменило убыточность на прибыльность за 3 месяца.

Решение ТОС по управлению запасами дает эффект менее чем за 6 месяцев, так как оно напрямую связано с уменьшением «замороженного» капитала — это значит, нужно меньше брать кредитов и есть больше оборотных средств.

Посмотрите по ссылке видео-отзывы о внедрении решения на базе программы NetStock.

—

Agile / XP coach, ТОС-консультант

Алексей Васильев

Ограничение — это фактор, который снижает пропускную способность и не позволяет ее увеличить. Проще говоря ограничение — это все, что мешает системе достичь своей цели. Ограничения могут быть:

Нематериальными. Недостаток спроса, несовершенство законов, дефицит знаний и опыта, несовершенная политика организации.

•

Материальными. Нехватка персонала, оборудования, финансовых ресурсов.

•

По отношению к системе выделяют:

Внутренние, когда рынок требует от системы больше, чем она может производить. В таких случаях основное внимание должно быть сосредоточено на обнаружении ограничения и выполнении пяти шагов по устранению ограничения.

•

Внешние, когда система производит больше продукции, чем требуется. В таких случаях необходимо повышать спрос на свои услуги или товары.

•

Внутренние ограничения принято выделять в три большие группы:

Люди — нехватка квалифицированных кадров ограничивает систему.

•

Оборудование и производство, которые не позволяют системе выпускать больше продукции.

•

•

Политика (писаная или неписаная) не позволяет производить больше и снижает эффективность.

В Теории ограничений систем Голдратта ограничение используется в качестве точки фокусировки, точки приложения дополнительных усилий, которые позволяют стать эффективнее всей системе.

Материальные ограничения найти довольно легко. Например, на производстве — это участок, который завален работой и не справляется. Если же ограничения лежат в плоскости управленческой политики, то отыскать истинные причины становится сложнее. В таких случаях говорят о поиске корневой проблемы, которая лежит в основе большинства нежелательных явлений.

В книге Голдратта есть пример из мира скаутов: представьте, что вы ведете в поход колонну детей и один из них не успевает за всеми и идет очень медленно. Это вынуждает весь отряд постоянно останавливаться и ждать отстающего.

Здесь видно, что колонна будет двигаться со скоростью самого медленного ее члена — это и есть ограничение.

Как это решается — в книге «толстого Генри» поставили в начало колонны, кроме того, дети забрали часть груза из его рюкзака и распределили между собой. В итоге отряд вовремя добрался до привала.

Таким образом вся система работала на расширение узкого места. Основная мысль ТОС — только снятие ограничений позволит системе расти кратно.

Для поиска и устранения ограничений в ТОС были созданы специальные методы и инструменты. Тема довольно обширная, поэтому мы не будем углубляться в нее, а расскажем лишь о самых известных инструментах.

Для планирования производственного процесса Голдраттом была предложена методика ББК — «Барабан → Буфер → Канат». Основная идея в том, что не нужно нагружать все части системы на 100%. Работать без простоев должна только самая медленная часть и ей должны быть предоставлены для этого ресурсы.

Пример

Менеджеры по продажам не должны продавать разработку сайтов каждый день, если разработчику требуется месяц, чтобы выпустить продукт.

Пока слабое звено работает, остальные системы могут простаивать, и это нормально, потому что их загруженность никак не повысит производительность всей системы, цель которой в данном случае — сдача проекта и получение прибыли. Продажи без производственного обеспечения приведут лишь к тому, что проблемы будут копиться как снежный ком — будет еще больше незакрытых проектов, сорванных сроков, упущенной прибыли.

Для синхронизации производства применяется методика «Барабан → Буфер → Канат»:

Буфер — запас времени и ресурсов, который требуется, чтобы «Барабан» не простаивал. Например, разработчик только что сдал сайт, а его уже ждет другой проект.

•

Барабан — самое слабое звено, которое задает темп работы. Поэтому оно должно функционировать без простоев.

•

•

Канат — связь с остальной системой — следит, чтобы «Барабан» получал ровно столько работы, сколько сможет выполнять.

Это простейший конвейер, который подходит для крупного производства. Метод позволяет добиться того, что производство будет работать в едином ритме. Причем пропускная способность производственной линии будет равна мощности самого слабого звена — «Барабана».

Это общий системный подход для поиска и снятия ограничений, он может применяться не только в производстве, но и в любых других системах. Суть подхода в последовательном построении аналитических схем, каждая из которых имеет свое название и назначение:

Диаграмма разрешения конфликта. Используется для устранения противоречий, которые нередко и являются причинами нежелательных ситуаций. Способ устранения противоречий называют инъекцией.

•

Дерево текущей реальности — аналогия диаграммы текущего состояния. Позволяет выявлять причинно-следственные связи между нежелательными явлениями и корневой проблемой.

•

•

Дерево будущей реальности. Отражает будущее состояние системы, необходима для предупреждения негативных последствий инъекций и выбора способов борьбы с ними. Аналог — дорожная карта проекта.

•

План преобразований. Для разработки конкретных инструкций исполнителям и внедрения конкретных изменений.

•

Дерево перехода. Помогает находить и устранять возможные препятствия на пути преобразований.

Мыслительные процессы также используются для преодоления сопротивления переменам, вызванным ограничениями системы:

Несогласием с выбранным решением.

•

Несогласием с сутью проблемы.

•

•

Несогласием с преимуществами решения перед другими.

•

Страхом непреодолимости ограничения.

Для того, чтобы инструменты ТОС принесли эффект, они должны следовать одной из трех глобальных целей. Их можно определить, ответив на следующие вопросы:

01

Что мы должны изменить? Это оценка ситуации, определение основного конфликта или проблемы. Инструмент — «Дерево текущей реальности».

Что мы предлагаем взамен? Это разработка и принятие решений, описание желаемого состояния и стратегия по его достижению. Инструменты: «Диаграмма разрешения конфликтов» и «Дерево будущей реальности».

02

03

Что необходимо сделать? Это разработка стратегии и тактик, которые позволят синхронизировать усилия группы по реализации планов. Инструменты: «Дерево перехода», «План преобразований».

Более подробно работа с инструментами описана в книгах:

«Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию», Уильям Детмер.

•

«Цель-2. Дело не в везении», Голдратт Элияху М.

•

Критерии проверки логических построений

В рамках метода мыслительных процессов существует набор правил, который позволяет проверить достоверность причинно-следственных связей. То есть с помощью этих критериев проверяется правильно ли выявлены причины.

Наличие причинно-следственных отношений — указанная причина действительно вызывает названное следствие, при этом у аудитории не должно быть в этом сомнений.

•

Наличие утверждения — причины и следствия в схемах должны быть выстроены логически правильно и содержать законченную мысль.

•

Ясность — утверждения, которые используются в диаграмме понятны всем, слушающий понимает говорящего.

•

•

Достаточность приведенной причины — в данном контексте названной причины достаточно, чтобы вызвать указанное следствие.

•

Проверка альтернативных причин — может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных, поскольку нежелательное явление может быть вызвано сразу несколькими причинами.

•

Недопустимость подмены причины следствием — причина и следствия не перепутаны местами.

•

Поиск проверочного следствия — помимо указанного следствия, причина порождает другие косвенные следствия.

•

Нет тавтологии — то есть логика выводов не зациклена сама на себе, а следствие не предлагается как обоснование причины. Такое может случиться, если логика не подкреплена фактами, цифрами и анализом. Пример зацикленной ошибочной логики: почему мы стали выпускать меньше проектов — потому что упали продажи — а почему упали продажи — потому что мы выпускаем меньше проектов.

Если вы хотите более детально познакомиться с теорией, то вам пригодятся книги:

«Голдратт и теория ограничений. Квантовый скачок в менеджменте», Уве Техт.

•

«Критическая цепь», Голдратт Элияху М.

•

«Цель. Процесс непрерывного улучшения», Голдратт Элияху М., Кокс Джеф

•

Основное преимущество ТОС — универсальность, с учетом адаптации она может быть применена практически к любым производственным процессам в digital — расскажем на примере разработки сайтов и комплексного интернет-маркетинга.

—

ТОС подходит для любых процессов? Например, для сферы digital есть какие-нибудь ограничения?

Теория ограничений охватывает большую часть направлений бизнеса. Но нужно понимать, какую ее часть вы хотите применить.

Если говорить про digital, здесь есть разные варианты. В большинстве случаев в этой сфере действует «ограничение мощности». Это означает, что ваших ресурсов не хватает на выполнение всех проектов. Но особенность бизнеса в том, что нельзя просто выполнять проекты последовательно, нужно что-то доделывать в рамках «поддержки».

Есть ситуация, когда нужно искать комбинированные решения на основе Метода критической цепи, управления доступной мощностью, прогнозирования загрузки на основе Agile-метрик и организационных мер. Однако здесь мы выходим за рамки типовых решений Теории ограничений, поэтому я написал небольшую методичку — можно посмотреть на сайте pulsemanagement.org.

—

Agile / XP coach, ТОС-консультант

Алексей Васильев

В производственной линии работает следующая цепь процессов:

Для начала определим проблемы: клиенты недовольны, сроки срываются, проекты разрабатываются очень долго, большое количество доработок и ошибок. Этот набор нежелательных явлений может быть следствием корневой проблемы, истинной причины, которую нам предстоит найти.

Очевидно, что у системы есть ограничение, в нашем случае самое слабое звено — этап тестирования, потому что в каждом проекте оно выбивается из запланированного времени. Это типичное ограничение системы — даже если дизайнеры будут рисовать по два макета в день, а верстальщики верстать их, то сданных проектов все равно останется ровно столько же.

Это пример того, что нет никакого смысла вкладывать усилия по всей системе, необходимо сфокусироваться на главной проблеме. У нас это этап тестирования.

Нарисуем простое дерево текущей реальности, пока не найдем корневую проблему.

Корневой проблемой оказалась система ручного тестирования, которая отнимает много времени. Почему:

Проводит повторное тестирование.

•

Требует доработок и исправлений.

•

Тестировщик коммуницирует с разработчиком.

•

То есть получается, что тестировщик выполняет двойную работу, а кроме того тратит много времени на переговоры с разработчиками. Выход здесь простой — автоматическое тестирование, то есть тесты и поиск багов должны заложены в сам процесс разработки.

Однако тут возникает конфликт интересов:

Разработчик не хочет внедрять автотесты — потому что так он не тратит время и силы, а значит повышает собственную производительность.

•

Тестировщик хочет, чтобы разработчик внедрил автотесты — так он сэкономит время и повысит производительность.

•

Разрешить конфликт можно, если обе стороны поймут, что их общая цель — качественный продукт, который сдан в срок. Для этого можно устроить мозговой штурм с командами.

Подробнее о применении теории при постановке процессов читайте в статье ТОС-консультанта Алексея Васильева — «Применение Теории Ограничений для постановки процесса».

Полный цикл производства в Uplab описан в нашем блоге:

Разработка дизайна.

•

Аналитика и проектирование.

•

Работа с клиентом.

•

•

Верстка — этап frontend.

•

Программирование — этап backend.

•

Автоматизированное тестирование.

•

Для начала снова определим основные этапы производства.

Отдел продаж. Работа с заявками, конвертирование заявок в продажи.

•

Продукт. Ваше уникальное торговое предложение может быть заключено в самом продукте (инновация, уникальность), либо создана дополнительно (реклама и маркетинг).

•

•

Сайт. Контент, посадочные страницы, тексты и функционал.

•

Реклама. Входящие каналы интернет-маркетинга: SEO, SMM, таргетированная и контекстная реклама, email- и контент-маркетинг, баннерная и медийная реклама и др.

•

Аналитика и отчетность. Система сбора данных и их анализа, веб- и сквозная аналитика, когортный анализ, дашборды, обработка больших данных и т.д.

Применять теорию нужно пошагово:

01

Найти ограничение системы. Что в данный момент ограничивает ее максимальную пропускную способность и производительность?

Оптимизировать ограничение, ослабить его влияние. Добиться от слабого звена максимальной эффективности без дополнительных расходов.

02

03

Подчинить скорость работы всей системы возможностям самого слабого звена.

Устранить ограничение. Привлечь дополнительные ресурсы, но увеличить производительность слабого звена.

04

Вернуться к первому шагу — искать новые ограничения. Помнить об инертности — избегать решений, лежащих на поверхности, и докапываться до сути.

05

Поиск ограничений

Ключевое ограничение может присутствовать на каждом этапе.

Таблица возможных ограничений в интернет-маркетинге

Ищем самое слабое звено

В каком процессе метрики сильнее всего отличаются от запланированных?

•

Какие симптомы наиболее актуальны?

•

Какой элемент ограничивает систему больше всего?

•

После этого важно понять, находится ли элемент в зоне вашего контроля или только в зоне влияния? Например, если проблема в нехватке целевых посещений, то она находится в зоне вашего контроля — вы легко можете ее решить простой коррекций рекламных кампаний: увеличить бюджет, повысить кликабельность.

А если, например, проблема в низкой вовлеченности аудитории, то здесь она вне зоны вашего контроля — вы не можете контролировать пользователей напрямую. Но вы можете повлиять на них: улучшить контент, повысить удобство или добавить функционал, например, онлайн-калькулятор. Таким образом, ограничение находится в зоне вашего влияния, но вне зоны контроля.

Если же проблема находится полностью вне вашего контроля и влияния, например, канал не приводит представителей целевой аудитории, то это значит, что нужно либо изменить характеристики ЦА, либо сменить канал. Если же вы можете контролировать или влиять на процесс, то переходите к поиску препятствий и разработке плана.

Определяем препятствия и ищем пути их преодоления

После того, как основной ограничитель определен, нужно понять, в чем конкретно выражается ограничивающий фактор, как и на что мы можем его заменить, с какими препятствиями и негативными последствиями можем столкнуться.

Алгоритм поиска выглядит так:

01

Определить препятствия.

Выбрать оптимальный путь преобразований с учетом негативных последствий и пользы для всей системы.

03

Выбрать пути их преодоления.

02

Предположим, мы нашли ограничение — наш сайт привлекает недостаточное количество целевой аудитории. При этом, мы должны приводить каждую неделю не менее определенного количества посетителей, а стоимость привлечения не должна быть выше запланированной.

Задача: привлечь нужное количество ЦА, не выходя за рамки бюджета.

Выбираем оптимальный путь

Из всех способов нужно выбрать лучший, для этого ответить на три вопроса:

01

Какой вариант позволит достичь наиболее выраженного эффекта?

Какой вариант даст меньше негативных последствий.

03

Какой вариант потребует минимум ресурсов?

02

К примеру, если наше препятствие — посещаемость ниже запланированной, то оптимальным решением станет перераспределение бюджета. Это лучший вариант, потому что не нужно создавать новых кампаний, а лишь оптимизировать существующие, что быстрее и менее затратно, а также не предполагает негативных последствий. Кроме того, можно использовать сразу несколько путей, например, помимо перераспределения бюджета, полезно также повышать эффективность рекламных каналов. Оба способа будут решены в рамках одной задачи.

Определяем план действий

Итак, наша цель — увеличение посещаемости за счет повышения кликабельности и снижения стоимости клика в контекстной рекламе. Простой план преобразований может выглядеть следующим образом.

После улучшения в системе тут же появится новое ограничение. Например, после увеличения посещаемости целевой аудиторией, ограничением станет конверсия в покупателей, а затем работа отдела продаж. Поэтому при внедрении Теории ограничений систем стоит учесть, что процесс улучшений должен быть непрерывным — единовременные усилия дадут лишь кратковременный эффект.

Основная идея Теории ограничений систем — концентрация всех ресурсов на действительно важном, на ключевых моментах, которые тормозят развитие всей компании и не дают реализовать весь потенциал. ТОС — это методология менеджмента, которая позволяет синхронизировать и сбалансировать процессы в производстве. То есть работать слаженно и максимально эффективно: без перегрузок, завалов и срыва сроков.

•

•

•

•