OKR. Как достигать амбициозных целей

Правильное целеполагание и планирование — залог успешности бизнеса. Специализированные методики (SMART, KPI, SCRUM и Agile и другие) помогают достигать запланированных результатов, однако в первую очередь это происходит за счет более эффективной организации процессов и развития горизонтальных связей. OKR отличается тем, что синхронизирует команды с целями бизнеса; таким образом каждый сотрудник прилагает все усилия для реализации стратегии компании. Звучит удивительно, но давайте разберем, как это работает.

Методология OKR (Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты») была разработана в 1968 году Энди Гроувом, который в то время был соучредителем и генеральным директором Intel. Базой для нее стала методология MBO (англ. Management by Objectives) — «Управление по целям» Питера Друкера.

В 1974 году в корпорацию Intel пришел работать Джон Дорр, который изучил методологию OKR, а затем, будучи советником инвесторов, привнес ее в Google. Методика постановки целей была представлена основателям Google — Ларри Пейджу и Сергею Брину, в итоге компания использует ее в работе до сих пор. Успешный опыт Google переняло множество технологических компаний и стартапов.

OKR используют лидеры отраслей, транснациональные корпорации и мировые бренды: кроме Intel и Google, это Linkedin, Zynga, Twitter, Oracle, Netflix, BMW, Disney, Salesforce, Samsung. В России методологией пользуются Avito, NGENIX, Ultimate Guitar, Wrike, ЦИАН и другие.

OKR — система постановки стратегических целей и измеримых результатов, которая структурирует усилия всей организации вокруг приоритетов. Обеспечивает эффективный контроль поставленных задач при реализации стратегии компании.

Принципы OKR сформулированы Энди Гроувом, создателем методологии:

•

Честность. Цели компании и ключевые показатели команд доступны каждому.

•

Ограниченное количество целей. Количество целей, поставленных по OKR на каждый цикл, ограничивается от 3 до 5

•

Не навязывать. Руководство и сотрудники договариваются о приоритетах и методах оценки.

•

Гибкость. Если среда меняется, цели обязательно корректируются.

•

Завышенные цели. Если все будут стремится к высокому уровню достижений, результат будет лучше.

•

OKR — это инструмент. Методика должна помогать сотрудникам в работе, это не документ для аттестации.

•

Терпение. Не стоит бояться неудач, этап проб и ошибок — обязательный процесс.

Результат внедрения OKR — то, что все сотрудники понимают цели своей работы и чего от них ожидает компания. Методика позволяет сделать цели бизнеса прозрачными и понятными для каждого, что в итоге повышает мотивацию и эффективность команд. OKR — про прозрачность, честность и понимание.

OKR встраивается в существующие процессы без сложной перестройки структуры и затянутого внедрения. Поэтому методика быстро вышла за рамки «стартап-инструмента», которым была когда-то. Популярности во многом способствовал публичный опыт таких компаний как Google и Intel, которые показали его эффективность на практике. Сейчас OKR внедряются в компаниях любого масштаба и сектора: он по-прежнему популярен у небольших команд, но используется и в крупном бизнесе; подход применяют не только в IT, но и во многих традиционных отраслях, включая финансы, производство, образование и госструктуры.

Три «НЕ» при внедрении ОКР:

•

Не подходит для жестких, централизованных систем.

•

OKR — не система мониторинга и контроля работы подчиненных.

•

Не используется для материальной мотивации: OKR управляет деньгами компании, а не сотрудников — кроме экспериментальных методик, где OKR интегрируется с ключевыми показателями эффективности KPI.

•

Объективная оценка результатов. Измеримые ключевые показатели позволяют объективно оценивать, достигнута ли цель.

•

Развитие творческого потенциала. Исполнители имеют свободу в выборе способов достижения результатов

•

Избавление от микроменеджмента. Руководитель может сконцентрироваться на больших и важных целях.

•

Рост ответственности и вовлеченности команд. Поскольку цели ставят сами команды, они берут на себя ответственность за их достижение.

Для всей компании

•

Прозрачность. Индикаторы успешности работы определены заранее, также как и промежуточные задачи.

•

Правильная расстановка приоритетов. Основной упор делается на достижение действительно важных и перспективных целей, которые станут триггерами роста.

•

Повышение эффективности работы. Сотрудники более вовлечены и дисциплинированны — цели видят все, а результаты оценивают сами сотрудники.

•

Фокусировка. Ресурсы и усилия расходуются целенаправленно.

•

Стратегическая согласованность. Повышается эффективность коммуникаций между участниками проекта.

Для руководителей

•

Целенаправленная и согласованная работа.

•

Возможность вписать в цели компании собственное видение, миссию и ценности.

•

Прозрачность в работе компании, команд или отдельных сотрудников.

Для менеджеров

•

Синхронизация и стабильность работы команд, повышение сосредоточенности и увлеченности.

•

Фокус на улучшениях. Менеджеры могут сфокусироваться на результатах и их улучшении, не затрачивая время на контроль.

•

Повышение качества общения с сотрудниками.

Для каждого в команде

•

Большая вовлеченность. Сотрудники видят, как их вклад влияет на достижение большой цели.

•

Ясность приоритетов. Каждому ясны цели и ожидания компании.

•

Рост и развитие. В процессе внедрения OKR можно определить пробелы в навыках и составить план обучения.

Objectives and Key Results — двухкомпонентная система реализации стратегии. Первый компонент — амбициозные цели (objectives), второй — ключевые показатели приближения к достижению целей (key results). Если «цель» может быть абстрактной и даже рекомендована быть недостижимой, то «ключевые показатели» должны быть поставлены по SMART — то есть быть конкретными, измеримыми, достижимыми, обоснованными и ограниченными по времени.

Чтобы определиться с целями и ключевыми результатами, нужно ответить на два вопроса:

01

Куда я хочу попасть? Или «что я хочу получить?». Ответ даст цель — objective.

02

Как я буду оценивать продвижение к цели? Ответ даст ключевые результаты — key results.

Главная цель ставится с определенным запасом — это должна быть сверхцель. Успехом считается достижение 70−75% от запланированного. Если же цель была выполнена на 100%, это говорит о заниженной планке, перестраховке. То есть цели ставятся «на вырост».

Цели OKR можно формировать тремя способами; выбор зависит от зрелости компании и задач, которые она решает. При этом некоторые специалисты подчёркивают важность баланса в выборе способов.

•

Сверху вниз. Цели задают руководители. Подход помогает быстро выстроить фокус и подходит для масштабных изменений, трансформаций и ситуаций, где важна жёсткая синхронизация.

•

Снизу вверх. Команды строят процесс OKR самостоятельно, опираясь на цели компании и подразделений. Это усиливает вовлечённость, помогает находить скрытые точки роста и запускать инициативы, за которые действительно хочется отвечать.

•

Двунаправленный подход. Компромиссный вариант: цели формируются в диалоге между руководителями и командами. Он сочетает стратегический фокус и автономию, позволяя учитывать специфику разных функций.

•

Компания ставит от 3 до 5 задач на год и на каждый квартал.

•

Каждая команда ставит 3−5 целей, которые согласуются с целями компании.

•

Сотрудники совместно с менеджерами устанавливают 3−5 целей, которые синхронизируются с вышестоящими целями.

02

Определяются измеримые метрики (ключевые результаты) на ближайший период.

03

Цели согласуются по горизонтали и по вертикали — с руководством и между подразделениями.

Командой определяются от 1 до 3 ключевых бизнес-целей для роста.

01

Измеряется прогресс достижения целей.

04

05

Вносятся корректировки.

Допустим, вы владелец франшизы магазина подарков. Ваша амбициозная цель — увеличить количество магазинов в сети на 20%. В данном случае схема OKR может быть такой:

Ключевые отличия OKR от других гибких методологий:

•

Одновременная вертикальная и горизонтальная синхронизация целей и показателей. Таким образом, связи пронизывают всю компанию и имеют иерархическую, древовидную структуру — крупные цели разбиваются на более точные для каждой команды, но все работают на достижение общей сверхцели.

•

Сверхцель сложна, но достижима, она ставится с запасом, что создает определенный уровень напряженности.

Можно встретить противопоставление OKR и KPI, хотя на практике эти инструменты решают разные, но взаимодополняющие задачи. KPI отвечают за стабильность, а OKR — за изменения и развитие.

KPI фиксируют состояние системы: выполнение плана, соблюдение сроков, уровень качества, финансовые показатели. Они помогают понять, насколько бизнес работает предсказуемо и эффективно в текущей модели. Это одновременно и летопись рутины, и «пульс» компании — без KPI невозможно управлять операционной устойчивостью.

OKR, в свою очередь, нужны там, где компания хочет выйти за рамки привычного. Они задают направление изменений: запуск новых продуктов, перестройку процессов, выход на новые рынки, рост метрик, которые раньше не были ключевыми. OKR фокусируют команды на прорывах и стратегических сдвигах.

Важно, что OKR не заменяют KPI и не конкурируют с ними. Чаще всего они работают параллельно.

Подпишитесь на нашу рассылку — получите в подарок наглядную инструкцию, которая поможет измерять эффективность интернет-маркетинга в вашей компании.

Получите эксклюзивный плакат «Гид по KPI»

Отправляя, вы даете согласие на обработку персональных данных и получение ежемесячной рассылки

OKR и SCRUM — два взаимодополняющих инструмента. SCRUM — это фреймворк для тактического управления. Горизонт планирования здесь — как правило, один или два спринта, то есть примерно от недели до месяца. На длинной дистанции могут возникнуть сложности и рассинхронизация команд.

Выровнять команды и дать им верное направление помогает OKR. Методика позволяет создать вертикальные (иерархические) и горизонтальные (синхронизирующие) связи. OKR — фреймворк для стратегического управления проектами.

Процесс внедрения рекомендуется начинать с одной команды — зрелой и сыгранной, способной достичь целей полностью самостоятельно. После того, как на ней будут отработаны основные сложности, можно переносить опыт на соседние отделы, а затем производить вертикальную связку целей внутри компании и постановку глобальных целей бизнеса. Обратите внимание: первостепенно вам нужно будет убедить команду в пользе внедрения методологии.

02

Выберите команду, которая соответствует критериям и «продайте» ей OKR.

03

Через квартал подключите еще несколько команд.

Определитесь, каких целей вы хотите добиться внедрением методологии.

01

Добавьте вершину пирамиды — OKR компании.

04

05

Подключайте новые команды и промежуточные звенья.

Оцените результаты и внесите корректировки.

06

Если кратко, то начиная работать по OKR, компания определяет для себя несколько сложных, ключевых целей на определенный промежуток времени (обычно на квартал). Затем подобные цели определяют отделы и, если необходимо, конкретные сотрудники. После этого для каждой из целей задаются от 3 до 5 измеримых показателей результата. Также задаётся время на достижение цели. Когда время истекло, показатели измеряют и заключают, достигнута ли цель. Теперь остановимся на деталях и особенностях методики.

OKR опирается на чёткое разделение целей (Objectives) и ключевых результатов (Key Results). Это способ задать фокус развития и сделать прогресс измеримым и прозрачным для всех.

Objective — это качественная, вдохновляющая цель. Она отвечает на вопрос «зачем мы это делаем» и задаёт направление движения. Хорошая цель в OKR:

•

формулируется кратко и понятно;

•

описывает желаемое состояние, а не набор задач;

•

ориентирована на изменение, рост или улучшение, а не на поддержание рутины;

•

мотивирует команду и даёт смысл её усилиям.

Цель не должна быть перегружена деталями или метриками; самое важное в ней — задать вектор.

Key Results — это измеримые результаты, которые показывают, достигнута ли цель. Они отвечают на вопрос «как мы поймём, что продвинулись». Ключевые результаты:

•

всегда выражаются в цифрах или чётко проверяемых показателях;

•

описывают результат, а не действия;

•

имеют конечное значение и не допускают двусмысленного толкования;

•

обычно формулируются в количестве 2−5 на одну цель.

Важно, что в OKR не используют формулировки вида «сделать», «запустить», «провести». Вместо этого фиксируется эффект: рост, снижение, доля, скорость, охват, качество.

Современные практики OKR опираются на несколько принципов:

•

Фокус и ограниченность. На период (чаще всего квартал) выбирают ограниченное число целей. OKR не должны превращаться в список всех задач команды.

•

Баланс амбициозности. Цели могут быть как обязательными, так и амбициозными, но они всегда должны требовать выхода за рамки привычного способа работы.

•

Прозрачность. OKR открыты для всей компании: каждый понимает, над чем работают другие команды и как их цели связаны с общими приоритетами.

•

Регулярные проверки прогресса. Цели не «ставятся и забываются» — прогресс по ключевым результатам пересматривается регулярно, обычно раз в 1−2 недели.

•

Отделение от задач и мотивации. OKR не заменяют бэклог, план проекта или систему KPI и не используются как прямой инструмент наказаний. Их задача — управлять фокусом и развитием.

Таким образом, целеполагание в OKR — это про осознанный выбор направлений роста и чёткие критерии успеха. Именно это делает методику универсальной и удобной для самых разных команд. Например, на примере ниже — таблица с формулировками целей для маркетингового агентства.

•

OKR используется для ведения обычных дел. Вместо OKR — план работ, список текущих задач или to-do лист. Цель OKR — масштабные изменения, а не текучка.

•

Ошибки коммуникации. Для реализации амбициозных целей команды должны общаться между собой и учитывать OKR друг друга.

•

Недооценка своих возможностей. Эту ошибку легко найти, если амбициозные цели выполняются на 100% — это значит, что роста нет.

•

Неправильный выбор целей — их слишком много или мало, они недостаточно амбициозные или недостижимые.

•

Смешивание методик — привязка к деньгам сотрудника или жестким KPI. Если вы не используете методики правильно, они не будут работать.

•

Неготовность команд. OKR рассчитан на зрелых и ответственных исполнителей, методика раскрывает низкоэффективных сотрудников. Также сюда входят ошибки внедрения — не проведена подготовительная работа, не пройден этап проб и ошибок.

Чтобы избежать ошибок при внедрении, используйте чек-лист.

•

OKR должны быть компактными. Документ должен занимать одну или половину страницы.

•

Как минимум один OKR команды должен быть связан с глобальными целями бизнеса.

•

Среди OKR команд самым приоритетными должны быть те, что направлены на достижение глобальных OKR компании.

•

Связанные инициативы должны быть согласованы, команды должны работать последовательно и по общему плану.

•

Глобальные обещания команд должны быть отражены в их OKR.

•

OKR не касается обычных и регулярных задач, они должны исполняться в штатном режиме.

•

Над достижением цели должна работать вся команда. Если это не так, значит штат раздут или сотрудники не вовлечены.

•

Достижение цели должно определяться конкретными результатами, в противном случае цель просто не сможет быть достигнута.

Создать OKR можно либо вручную с помощью таблиц Google, либо с помощью специальных сервисов. Вам нужно просто определиться с целями и ключевыми результатами и занести их в таблицу. Потом начать работу и отслеживать прогресс.

•

OKR Lab: российский сервис для мониторинга и ведения OKR, автоматизации подсчета метрик.

•

Profit.co: Комплексный сервис для управления целями с интеграцией в Slack/Teams и дашбордами.

•

Weekdone: Собирает еженедельные отчеты о планах, результатах и проблемах команд.

•

Виртуальные доски для интерактивных сессий, планирования и визуализации OKR.

•

Notion и его аналоги: Гибкая рабочая область, которую можно настроить под систему OKR.

•

Системы управления задачами, такие как Битрикс24. Хотя они и не являются специализированными OKR-инструментами, их можно настроить для управления целями, особенно если они уже используются в компании.