Project Management Office. В чем польза и как его внедрить?

В сложных многозадачных проектах ключевую роль играет команда, которая обычно состоит из специалистов очень разных сфер. Чтобы организовать их работу, на первый план выходит грамотный проектный менеджмент. Как его реализовать? Для этого есть Project Management Office (PMO), о котором подробно рассказываем в статье.

Офис управления проектами — это подразделение компании, которое отвечает на все вопросы, связанные с проектной деятельностью.

Основная цель PMO — максимально стандартизировать процессы работы так, чтобы каждый проект выполнялся качественно и в срок. Он призван разработать и внедрить правила, функции, процессы и процедуры, которые будут поддерживать создание, управление и контроль проектов.

Популярность таких офисов заметно растет. Согласно ежегодному отчету The state of project management от консалтинговой компании Wellingtone в 2020 году 89% организаций работают с PMO.

А нужен ли Project Management Office вам?

Если у вас небольшой бизнес, можно обойтись без офиса управления проектами. Отсутствие большого пула разносторонних задач может освободить вас от нужды тщательно планировать все действия. Но если ваша организация одновременно запускает несколько кросс-функциональных проектов, то PMO значительно облегчит вам жизнь.

Кроме простого управления портфелями проектов, Офис управления проектами выполняет такие функции:

Это самая важная функция PMO. Сначала проекты оцениваются по заранее определенным критериям (KPI), а дальше осуществляется стратегический отбор потенциальных проектов с ориентацией на бизнес-цели. Затем руководители проектов обсуждают с топ-менеджментом проекты-кандидаты, которые больше всего соответствуют стратегическим целям компании. Они предоставляют экономическое обоснование и четкое соотношение затрат и выгод. По итогам делается выбор проектов, с которыми компания будет работать. В итоге проекты расставляются по приоритетам для формирования календарного плана работ.

PMO задает структуру процесса управления. В ней задействованы заинтересованные стороны: члены команды, руководители проектов и другие. Каждая из сторон имеет определенные роли, обязанности и полномочия для принятия решений. Цель структуры управления состоит в том, чтобы гарантировать следующее:

01

Проекты расставлены по приоритетам и согласованы с краткосрочными и долгосрочными целями бизнеса.

Проекты укладываются в запланированные сроки и бюджет.

03

Нужные люди имеют доступ к нужной информации для принятия правильных решений.

02

Ресурсы предприятия используются максимально эффективно.

04

05

Во всех проектах проводится постоянная оценка рисков и их снижение.

Централизация информации и ее своевременное предоставление заинтересованным сторонам — ключевая функция PMO. Это гарантирует, что руководство принимает обоснованные и своевременные решения для успеха проекта. Ниже приводим примеры управленческой отчетности:

Информация о бюджете проекта

•

Статус задач и результатов

•

Общий прогресс и состояние проектов

•

•

Риски проекта и прогресс в снижении этих рисков

PMO позволяет настроить стандартный повторяемый процесс работы с проектами. Задачи выполняются быстрее и качественнее, потому что проектные роли уже распределены, а время на выполнение заданий заранее определено. Это повышает уровень согласованности между разными отделами и менеджерами, которые вовлечены в проект. Всем четко понятно: что, когда и в каком объеме нужно сделать.

PMO эффективно распределяет ресурсы по всем проектам, управляя приоритетами на основе сроков, бюджетов и анализа «что, если». Так можно предоставлять нужные ресурсы в нужном количестве в нужное время.

После завершения проекта PMO архивирует все рабочие документы в одном месте — репозитории. Это помогает выявить закономерности работы и вести новые проекты по аналогии с уже сделанными.

PMO зачастую базируется на стандартных методологиях. Это не значит, что Офис не может функционировать без них, но наличие одной из методологий в основе PMO поможет качественнее построить работу подразделения.

Хотя методологии отличаются, в конечном итоге преследует одну и ту же цель: облегчить и ускорить процесс ведения проектов.

Во главе всех ныне используемых гибких методологий стоит концепция Agile.

Модель Agile — это короткие фазы работы с частым тестированием, переоценкой и адаптацией на всем протяжении проекта. Вся работа, которую необходимо выполнить, добавляется в бэклог (список задач, которые нужно выполнить), над которым команды работают на каждой фазе проекта. Цель каждой итерации — создать минимально жизнеспособный продукт (MVP — Minimal Viable Product).

Метод Agile применяется к проектам, которые требуют скорости, гибкости и непрерывной «доставки‎» продукта заказчику в сжатые сроки.

Agile возник из-за растущего недовольства линейным подходом, так как он не позволял адаптировать части проекта по мере его развития. Акцент стал смещаться на методологии с несколькими итерациями действий, когда команды могут пересматривать свой проект по мере необходимости прямо по ходу работы. Им больше не приходилось ждать финального результата, чтобы что-то поменять.

Попробуйте эту модель управления проектами, если:

клиент хочет участвовать в каждом этапе проекта.

•

работать нужно быстро, и важнее видеть быстрый прогресс, чем идеальные результаты;

•

с самого начала вы не уверены, как будет выглядеть финальное решение;

•

Уже на основе модели Agile были разработаны разные типы гибких методологий, которые могут использоваться для ведения проектов. Вот несколько из них:

Scrum — это основа для эффективного сотрудничества между командами, работающими над сложными продуктами. Он разбивает каждый процесс на небольшие фрагменты, которые могут упростить даже самый объемный проект.

В Scrum работа делится на короткие циклы, известные как «спринты», которые могут длиться от недели до месяца. Рабочие задачи берутся из бэклога для каждой итерации (фазы) спринта. Цель каждого спринта состоит в том, чтобы сначала разработать наиболее важные функции и получить минимально жизнеспособный продукт (MVP). Дополнительные функции встраиваются в продукт уже в последующих спринтах и ​​корректируются на основе отзывов заинтересованных сторон и клиентов на регулярных встречах.

Попробуйте эту методологию управления проектами, если:

нужно сократить время выхода на рынок (клиент может начать использовать MVP еще до того, как продукт будет полностью готов);

•

вам важна быстрая адаптация к изменениям;

•

вы стремитесь к постоянному совершенствованию;

•

•

хотите снизить вероятность рисков (используя эту методологию, мы знаем среднюю скорость выполнения задач и их приоритезацию, что позволяет избежать просрочки дедлайнов и упущения важных деталей).

Канбан — это визуальная система для управления задачами. Ее цель — определить узкие места в процессе работы и устранить их, чтобы обеспечить максимальную производительность при работе над проектом.

Почему эта методология визуальная? В ее основе лежит наглядный элемент — канбан-доска. Это физическая или виртуальная доска, которая отображает рабочий процесс вашего проекта и то, как задачи проходят через него от начала до завершения. Каждая задача записывается на канбан-карте, и по ходу работы перемещается из столбца в столбец.

Канбан-доска стандартизирует рабочий процесс и позволяет членам команды легко видеть, на каком этапе находится каждая задача.

Метод водопада — традиционный подход к управлению проектами. Он полностью противоположен гибкой концепции Agile. В Водопаде задачи выполняются линейно и последовательно, каждый этап проекта должен быть завершен до начала следующего.

Этапы управления проектом Waterfall обычно идут в такой последовательности:

01

требования;

дизайн;

03

анализ;

02

разработка;

04

05

тестирование;

внедрение и обслуживание.

06

Поскольку каждый новый этап проекта возможен только после завершения предыдущего, методология Водопада оказывается очень негибкой, если нужно изменить что-то в ходе проекта. Представьте, что пытаетесь плыть против водопада — задача не из простых.

Попробуйте эту методологию управления проектами, если:

вы работаете в строго регулируемой отрасли, где требуется тщательное отслеживание проекта и ведение документации.

•

ваш проект четко согласован и предсказуем (изменений не будет);

•

конечная цель вашего проекта четко определена и не изменится;

•

Процесс проектирования и создания PMO (особенно, если для вас это является новой концепцией) может показаться очень объемной и даже невыполнимой задачей. Но у нас есть хорошие новости. Внедрить PMO не так сложно, если делать это последовательно.

Мы выявили 7 шагов, которые помогут вам при настройке Офиса управления проектами в вашей компании.

На первом этапе важно определиться с тем, чего вы хотите достичь за счет внедрения PMO. Вам важно ускорить процесс выполнения задач, структурировать документацию, четко разделить обязанности между специалистами, а может что-то еще? Чтобы не начинать работу над достаточно сложной системой просто так, выпишите четкие цели, ради которых это затевается.

Часто стимулом для внедрения PMO является история неудачных или неэффективных проектов. Изучение уже реализованных проектов позволит определить необходимые навыки, а также пробелы, которые организация может устранить с помощью PMO.

Без этого шага внедрить Офис управления проектами не получится. Для того, чтобы руководство увидело потенциал в идее внедрения PMO, можно исследовать и презентовать такие пункты:

экономическое обоснование;

•

список «болей», решаемых при помощи PMO;

•

цели внедрения;

•

•

необходимые ресурсы;

•

потенциальные риски с планом по их предотвращению/избежанию;

•

успешный кейс внедрения PMO на примере другой компании или подразделения.

После одобрения идеи внедрения руководством, можно приступать к разработке всех процессов, которые будут производится внутри PMO. На этом этапе нужно определиться с политикой, стандартами и инструментами для работы. Методологии работы с проектами, о которых мы говорили чуть раньше, также относятся к инструментам.

Мы в Uplab используем Scrum. В ходе работы над проектом специалисты проводят регулярные встречи, по итогам которых обязательно составляют краткое резюме: темы обсуждения, результаты работы за прошедший период и планы на следующий спринт.

На этом шаге также нужно разработать шаблоны документации (например, для процесса утверждения проектов, найма и обучения, управления финансированием, и др). и механизмы отчетности по ведению проектов.

Роли и обязанности

•

Во-первых, вам необходимо определить роли и обязанности сотрудников в рамках PMO. Эти роли обычно включают в себя руководителя PMO, администратора проекта и менеджеров проекта.

Справочник PMO

•

Нужно создать единый справочник, в котором будет четко изложена информация о работе в рамках Офиса управления проектами. Официальный документ, закрепляющий правила, позволит избежать недопониманий или заминок.

Информационные системы управления проектами

•

Наконец, вам понадобится информационная система управления проектами, которая хранит все проектные данные и управляет ими. Это позволит вашей команде оставаться на одной волне на протяжении всего процесса и синхронизировать действия.

После внедрения PMO важно раз в 1−2 недели проводить срез текущего состояния проекта. Это обязательно, потому что только систематичность поможет оперативно среагировать и внести изменения в случае необходимости.

Все промежуточные и окончательные результаты каждого проекта можно собирать, например, в базе знаний. Шаг необязательный, но очень полезный для создания четкой логики и структуры действий. Он может ускорить процесс при работе с аналогичными проектами — вам понадобится лишь найти в базе шаблон работ по прошлому похожему проекту и сделать в новом все по аналогии.

Инициатором внедрения Project Management Office в Uplab стал наш генеральный директор — Павел Тарелкин, поэтому сложностей с пунктом «Найти поддержку руководства» не возникло. А что именно смотивировало на внедрение PMO? У нас было 3 ключевых запроса:

стандартизировать документы, шаблоны, инструменты.

•

настроить обмен ценными решениями и знаниями;

•

улучшить процессы управления проектами;

•

Изучив лучшие практики работы с проектами мы поняли, что PMO удовлетворит наши основные запросы и полностью структурирует работу, разложив все по полочкам.

Сразу отметим: на внедрение PMO у нас ушел 1 месяц. Отладка работ периодически происходит до сих пор, но основные работы и запуск получилось сделать в очень сжатые сроки.

Для общего понимания нашей системы работы над проектами прикрепляем схему процессов производства по разработке продукта.

Процессы производства по разработке продукта

По ней можно понять, какие этапы проходит проект, и какие атрибуты нужны на каждом из них.

Напомним, наша команда работает по методу Scrum. Вся работа на этапах, описанных на схеме, делится на короткие циклы («спринты»), которые длятся 1−2 недели. Рабочие задачи берутся из бэклога для каждой итерации спринта.

Для удобства мы используем готовый софт для управления agile-проектами, в котором ставим рабочие задачи по методу SMART. Это аббревиатура, каждая буква которой означает критерий эффективности поставленных задач: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Time bound (ограниченный во времени). Так мы можем обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов и предоставить команде ясные, точные, конкретные задачи.

Все задачи размещаются в цифровой Scrum-доске, где каждый сотрудник может видеть статус работы над ней, и поменять статус по собственным задачам. Наглядность помогает ускорить процессы и увеличить пропускную способность проектов.

01

Регулируйте количество инициатив, которые находятся в активном режиме. Их не должно быть слишком много. Даже самая толковая методология управления проектами не поможет, если будете пытаться ухватиться за все сразу.

Настраивайте одновременную работу над задачами. Нужно учиться работать параллельно, чтобы итоговый результат был доступен быстрее. Если работать последовательно, то выполнение даже одной задачи затянется на долгие недели, а может и месяцы.

03

Четко определяйте приоритеты. Задач бывает много, важно научиться разделять их по срочности и важности, чтобы вовремя отказаться от бесполезного дела в пользу важной задачи. И не забывайте регулярно пересматривать приоритетность, ведь спустя время некоторые задачи теряют свою актуальность.

02

Масштабируйте PMO на подразделения. Так вы повысите пропускную способность проектов и задач, потому что в каждом подразделении будет отдельный руководитель, настраивающий работу должным образом.

04

PMO уже занял свое место в ряду обязательных атрибутов многих компаний. С появлением новых технологий и стремлением к наращиванию темпов работ при высоком качестве, он становится почти неотъемлемой частью любой многозадачной компании. Если вам нужен новый подход к работе с проектами, который структурирует все процессы, смело внедряйте PMO. Он поможет избежать повторяющихся ошибок и ускорит процессы без потери качества.