Система сбалансированных показателей: как перейти от стратегии к действию

Система сбалансированных показателей, ССП (англ. — Balanced Scorecard, BSC) — это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании.

Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь — как инструмент стратегического управления результативностью компании и частично стандартизированную систему отчетности.

Отличительные характеристики ССП:

• Сочетание финансовых и нефинансовых данных

• Небольшое количество отслеживаемых метрик

• Акцент на стратегических целях

Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей. Поэтому сегодня BSC всё чаще используют совместно с OKR и Agile-подходами. BSC задаёт общую стратегическую карту и систему измерений, а OKR — короткие, амбициозные цели на квартал или полугодие. В ряде компаний применяется agile-адаптивный вариант BSC: карта и KPI пересматриваются чаще, а связи с инициативами и бэклогом фиксируются в продуктовых и проектных досках.

На уровне планирования создается стратегическая карта, которая имеет сходство с дорожной картой проекта — на ней отображаются связи между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом в классической системе целевой результат определялся обычно по 4 направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала. Сейчас классическая четверка не устарела, но набор перспектив — уже не догма, а минимальный базовый шаблон. Компании все чаще расширяют список. Например, добавляют отдельную перспективу устойчивого развития и ESG (экология, социальное воздействие, корпоративное управление) или перспективу рисков и комплаенса. Это не противоречит подходу Каплана и Нортона: самое важное, чтобы перспективы помогали связать стратегию с измеримыми результатами.

Для каждой задачи определяются свои KPI, отслеживать которые можно с помощью дашбордов. Автоматизированный вариант — платформы Business Intelligence, которые собирают разрозненные бизнес-данные из разных источников, визуализируют их и позволяют анализировать.

Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (или перспективы):

• Внутренние процессы

• Клиенты

• Финансы

• Обучение

На модели показано, что все четыре основных направления работают на достижение стратегических целей, а KPI (indicators) работают на успешность «перспектив». Таким образом, все запланированные ключевые показатели (KPI) уравновешивают друг друга, Например, у финансовых показателей нет приоритета над бизнес-процессами, мероприятиями по обучению сотрудников или проектами повышения качества обслуживания. Именно поэтому систему таких показателей называют сбалансированной.

Современные стратегические карты интерактивны: используют данные в реальном времени и выводят их на панель управления (дашборды). Также они выглядят немного иначе, но сохранили основные характеристики.

Для компаний, которые готовят ESG-отчётность и обязаны показывать вклад в устойчивое развитие, BSC становится удобным «каркасом»: к финансовым и клиентским метрикам добавляются показатели влияния на окружающую среду, сотрудников и общество. Такой подход известен как Sustainability Balanced Scorecard и уже стал отраслевым стандартом в ряде сегментов.

В базе лежит перенос и декомпозиция стратегических целей на уровень планирования операционной деятельности. Простыми словами, ССП — это система методов и инструментов, которые позволяют добиваться того, чтобы стратегические цели компании реализовались в процессе выполнения ежедневных задач.

Также ССП — это:

• Инструмент для перевода стратегии в конкретные задачи, показатели и цели

• Механизм для реализации стратегии и ее корректировки

• Система управления компанией

• Метод контроля целевых показателей

• Система мотивации персонала

• Система для сбора обратной связи, обучения и постоянного развития

Резюмируем: ССП позволяет определиться с целями и сроками их достижения, а также понять, кто будет отвечать за результат и каким образом будут реализовываться планы.

• Организация получает систему координат, по которой можно понять, насколько действия соотносятся со стратегией.

• Планы развития доступны сотрудникам на всех уровнях — это повышает вовлеченность и степень понимания задач.

• Руководство получает инструмент для стратегического планирования будущего компании.

• Система связывает различные функциональные области и уровни управления. Например, финансы, управление персоналом, операционные процессы и т. д.

• Гибкость. Методика BSC не привязана к конкретному софту или отрасли. Компания сама определяет набор перспектив, целей и показателей, дополняет их отраслевыми и ESG-метриками, меняет структуру карты по мере развития стратегии.

• Стратегическое и оперативное управление связываются за счет определения ключевых показателей и стратегической карты.

Любая ССП должна содержать шесть обязательных элементов, которые составляют ядро системы:

02

Стратегические цели (objectives) — определяют направление реализации стратегии.

03

Показатели (measures) — метрики, которые отражают прогресс на пути к достижению стратегической цели, указывают на то, как должна реализовываться стратегия на операционном уровне.

Перспективы (perspectives) — элементы для декомпозиции стратегии.

01

Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которого должен достичь тот или иной показатель.

04

05

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) — связывают цели компании в единую цепочку.

Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты, которые способствуют достижению целей.

06

Этапы создания ССП:

02

Определение целей и видения будущего компании

03

Разработка стратегической карты

Стратегический анализ

01

Рассмотрим каждый этап создания ССП подробнее.

Начинается с комплексного анализа организации, здесь придут на помощь методологии PEST и SWOT. Они помогают собрать данные о внешней и внутренней среде компании, ее сильных и слабых сторонах, оценить риски и перспективы.

На этом этапе формируются миссия, видение, стратегические цели и основные ценности. На их основе вы сможете создать корпоративную стратегию, которая станет базой для стратегической карты.

Разработанная и жизнеспособная стратегия представляет из себя алгоритм:

Оставьте адрес электронной почты — документ откроется автоматически.

Получить таблицу с вопросами для формулировки стратегических целей

Отправляя, вы даете согласие на обработку персональных данных и получение ежемесячной рассылки

Когда стратегические цели согласованы, их группируют по четырем направлениям, которые также называют перспективами (perspectives) или проекциями. Авторы подхода Нортон и Каплан предложили следующий набор:

02

«Клиенты». Какой образ компании формируется в глазах покупателей?

03

«Внутренние процессы». Какие бизнес-процессы нужно улучшить?

«Финансы». Какой результат можно предоставить акционерам и учредителям?

01

«Обучение и рост». Как развиваться дальше и повышать стоимость компании?

04

На каждую перспективу нужно подбирать 3−5 ключевых целей, которые выражены качественно. Например, снизить стоимость продукта, повысить уровень обслуживания.

Для каждой перспективы подбирают набор качественных и количественных показателей. Например, вот так выглядит базовая система показателей компании American Telegraph and Telephone (AT&T).

Система стратегических показателей компании AT&T

Пример из статьи «Практика применения сбалансированных показателей» М.Н. Лукьяновой, кандидата экономических наук, доцента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, журнал «Финансы и Кредит», 2007

Следующий шаг — определение стратегических задач и инициатив:

• Инициативы — это проекты, которые необходимо создать, чтобы цель была реализована.

• Задачи — это проблемы, при решении которых будет достигнута цель.

Такими образом вы получите ядро ССП, визуальное отображение которого будет являться стратегической картой организации.

Для создания карты определяют причинно-следственные связи (cause and effect linkages) между стратегическими целями. Таким образом, цели компании становятся связаны между собой логической цепочкой, которая построена по принципу «если — то». Совокупность целей и связей между ними образует стратегическую карту организации.

Пример стратегической карты компании

Примечание:

• CRM — система управления отношения с клиентами

• ERP — система управления ресурсами предприятия

Последний пункт — стратегические инициативы (strategic initiatives) — это программы из поставленных задач для достижения конкретных целей.

Внедрение системы сбалансированных показателей включает 3 этапа:

• Контроль и оценку результатов

• Каскадирование по иерархии

• Интеграцию системы

Рассмотрим каждый этап подробнее.

Интеграция в свою очередь делится еще на 3 этапа:

• Интеграция с системой руководства персоналом

• Встраивание в систему отчетности

• Контроль внедрения мероприятий

ССП должна работать вместе с другими инструментами стратегического управления:

• Повышать эффективность организационной структуры. Управление на основе поставленных целей вносит элементы самоконтроля со стороны менеджера.

• Дополнять систему мотивации. Сотрудники уведомляются о стратегических целях компании, после чего, как правило, к достижению целей привязываются бонусы сотрудника.

Взаимодополнять систему бюджетирования. Показатели ССП будут приняты в качестве отправных точек, а система бюджетирования предоставит конкретные финансовые значения для системы. Еще один уровень взаимодействия — распределение финансовых ресурсов между стратегическими целями.

Каскадирование — вертикальная интеграция системы по всей иерархической структуре компании. Стратегические цели, показатели, целевые значения и мероприятия конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах.

Корпоративная система показателей должна быть связана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе системы показателей своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной. Каскадирование необходимо для полноценной интеграции системы на всех уровнях и повышения качества стратегического управления.

Внедрение и контроль ССП в современных компаниях невозможны без внедрения систем автоматизации: CRM, ERP и других. Для оперативного контроля можно использовать дашборды специализированных сервисов.

Помимо CRM и ERP, компании всё чаще строят BSC поверх хранилищ данных и BI-платформ. Это позволяет автоматически подгружать фактические значения KPI, использовать прогнозные модели и сценарный анализ на базе AI, а также собирать отчётность для совета директоров и ESG-дисклозеров из единого источника данных.

Итоги работы оцениваются через сравнение плана и факта с выяснением причин отклонений. В результате корректируется либо целевое значение показателей, либо стратегические мероприятия. ССП нижнего уровня всегда оцениваются на предмет соответствия стратегическим целям верхнего уровня.

• Копируется чужая ССП. Таким образом можно сократить срок внедрения, но увеличится количество ошибок, а это скажется на результате. Учитывайте, что ССП отражает конкретную стратегию компании, ее систему и процессы управления.

• Руководитель не принимает участия в разработке системы. Основной потребитель ССП — менеджмент. Если руководитель не заинтересован в проекте, проект обречен на провал.

• Нет формализованной стратегии с четко определенными целями. Это приводит к тому, что ССП приходится разрабатывать заново, сроки внедрения значительно растягиваются, проект останавливается.

• Неправильно определены KPI. Это приводит к тому, что все усилия приводят лишь к убыткам и деградации бизнес-процессов, поскольку неверно задан вектор развития.

• У системы нет взаимосвязи с другими системами управления, например, бюджетирования и мотивирования. При определении KPI не учитываются возможности существующей планово-учетной системы. В результате выбранные показатели «зависают в воздухе», так как не могут быть спланированы и учтены. Учитывайте важный момент: если сотрудники не мотивированы выполнять показатели, то запланированные результаты не будут достигнуты.

• Неправильно настроена учетная система, что приводит к большому количеству доработок, достижению бесполезных показателей, увеличению сроков и снижению результативности.

• Нет проектной команды, специалисты перегружены или не наделены достаточным статусом. Это ведет к затягиванию внедрения и остановке проекта.

• Система показателей не актуализируется. Среда, в которой работает бизнес, всегда динамична, что приводит к изменению бизнес-процессов. Следовательно, должны корректироваться стратегические цели и показатели, в противном случае эффективность ССП значительно снизится.

Чтобы не допустить ошибок, необходимо планировать внедрение системы заранее. ССП должна внедряться в рамках комплексных мероприятий по совершенствованию процессов в компании, которые включают в себя следующие этапы:

• Разработку и внедрение ССП

• Доработку системы управления

• Разработку стратегии

• Оптимизацию процессов

• Автоматизацию и регламентацию

Подпишитесь на нашу рассылку — получите в подарок наглядную инструкцию, которая поможет эффективно реализовать стратегию интернет-маркетинга в вашей компании.

Получите эксклюзивный плакат «Дорожная карта проекта»

Отправляя, вы даете согласие на обработку персональных данных и получение ежемесячной рассылки

BSC Designer. Специализированное программное обеспечение для создания и использования ССП. Позволяет строить стратегические карты, а для оперативного контроля использовать встроенные дашборды. Также позволяет управлять стратегическими инициативами и масштабировать стратегию на всю компанию. Сегодня BSC Designer — это полноценная платформа стратегического управления. Она поддерживает Balanced Scorecard, OKR и кастомные фреймворки, помогает каскадировать стратегию, управлять рисками и инициативами. Данные для KPI можно подтягивать не только из Excel, но и из Google Sheets, корпоративных БД и через REST API, а встроенный GenAI-помощник предлагает варианты целей, показателей и инициатив на основе вашей модели. Есть десктопная и облачная версии. Доступна версия на русском языке и бесплатный демонстрационный период.

Пример ССП

В «1С: Управление холдингом» есть подсистема «Бизнес-анализ и BSC», в которой доступны инструменты для контроля и управления ССП. Они позволяют производить многослойный анализ накопленной информации от общей картины к деталям. С помощью BSC можно декомпозировать стратегические цели, определять ключевые показатели, распределять ответственность и планировать инициативы.

Ключевые возможности:

• Стратегическая карта целей

• Монитор KPI

• Создание дашбордов

• Аналитические панели для ССП

Давайте построим систему сбалансированных показателей для контент-маркетинга. Предположим, у нас есть блог, с помощью которого мы хотим привлечь новых клиентов. Для создания и реализации ССП будем использовать программу BSC Designer.

Чтобы составить стратегию, нужно определиться с перспективами:

02

Клиенты. Что мы можем предложить посетителям блога? Как привлечь больше посетителей?

03

Внутренние процессы. Что мы должны изменить во внутренних процессах, чтобы получить больше трафика? Как нужно изменить сайт?

Финансы. Что мы можем сделать для увеличения прибыли?

01

Обучение и рост. Каким должен быть контент, чтобы привлекать и удерживать больше посетителей?

04

Получается следующая логическая цепочка:

Сформулированные стратегические цели добавляем в программу.

После стратегических целей определяем ключевые показатели эффективности. В нашем случае это продажи, источником которых являются статьи, и количество связанных обращений в техподдержку, например, заявки на внедрение «Битрикс24».

Помимо базовых метрик (трафик, заявки, доля продаж, пришедших из статей) в стратегическую карту для блога имеет смысл включить показатели unit-экономики: стоимость привлечения лидов из контента (CAC), доля клиентов, пришедших через контент-каналы, и их LTV. Для B2B-компаний также полезно отслеживать влияние материалов на узнаваемость бренда и вовлечённость ключевых стейкхолдеров (например, через опросы и NPS по контент-активностям).

Следующий шаг — план действий, в котором нужно определить сроки и ответственных. Например, наша цель — выпускать по 4 статьи в месяц и 3 гостевых поста в квартал.

Прогресс реализации стратегии можно отслеживать с помощью панели управления, на которой выводятся выбранные виджеты: графики, показатели производительности, достижения целей. Также можно настроить автоматические уведомления, если какой-либо из показателей изменяется.

ССП (BSC) — это стратегический уровень управления, поэтому не стоит ожидать немедленных результатов от внедрения. В том числе это связано с необходимостью проводить корректировки целей и задач в первые месяцы внедрения. Также мы не рекомендуем использовать ССП в организациях, где руководство ждет от работников слепого подчинения — результат может не оправдать ожиданий. Учитывайте, что система направлена на вовлечение сотрудников и повышение их мотивации, достижение слаженности работы всей компании и развитие командного взаимодействия для достижения стратегических целей.