Теория ограничений систем Голдратта: как повысить эффективность бизнеса

Все системы работают и развиваются по одинаковым принципам. Если найти правильные точки приложения сил, то можно значительно повысить эффективность всего бизнеса. В статье мы расскажем о том, как найти узкие места любой системы, расширить их и повысить общую производительность.

Теория ограничений (ТОС, Theory of Constraints) — подход к управлению, который помогает найти и устранить «узкие места», то есть те, которые тормозят всю систему. Согласно теории, если убрать или ослабить эти ограничения, эффективность компании значительно вырастет.

Метод придумал израильский учёный Элияху Голдратт в 1980-х. Раньше он занимался оптимизацией производств и понял, что чаще всего проблема заключается не в системе, а в одном её слабом звене.

Сегодня Теорию ограничений используют по всему миру. Она помогает бизнесам быстрее зарабатывать, эффективнее распределять ресурсы и принимать решения, которые дают результат. Помимо производства, ТОС применяют в проектном управлении, дистрибуции и запасах, продажах, маркетинге и сервисе. Международная некоммерческая организация, которая разрабатывает и администрирует стандарты сертификации по Теории Ограничений (TOCICO, Theory of Constraints International Certification Organization) регулярно публикует кейсы и вебинары по этим направлениям.

Вот примеры компаний, которые открыто сообщали, что применяют Теорию ограничений в своей работе:

•

•

•

•

Причина популярности теории кроется в её простоте и универсальности, ведь принципы, методы и инструменты ТОС можно использовать для устранения ограничений любых систем. Возможно, Теория ограничений поможет прокачать и ваш бизнес? Читайте нашу статью, и вы точно узнаете это. Мы рассказали теорию не скучно и привели интересные примеры из разных отраслей.

Суть Теории ограничений можно метафорически передать через идиому: «Цепь не сильнее, чем ее самое слабое звено» или «Скорость эскадры определяется скоростью ее самого медленного корабля». То есть вся система не может быть быстрее и мощнее, чем ее самое слабое место. Это место и называется ограничением, и как минимум, одно ограничение есть в любой системе.

Согласно Теории ограничений систем Голдратта, любая система состоит из набора процессов или последовательных задач, как на конвейере. Каждый процесс имеет определенную мощность или пропускную способность. При этом один из процессов всегда отстает, поскольку имеет определенное ограничение, которое становится «бутылочным горлышком» всей системы. Таким образом, мощность и скорость системы всегда будет равняться ее самому слабому звену в цепи задач.

Найти узкие места систем помогают аналитика и визуализация. Мы в Uplab разрабатываем цифровые сервисы и проектируем интерактивные дашборды для бизнеса и государства. Посмотрите, как это работает на примере нашего кейса ГИС «Энергоэффективность»

Основной постулат ТОС — большое количество целей системы недостижимы из-за небольшого количества ограничений. Для поиска ограничений используется фокусирование на проблеме, после того, как ограничение найдено, вся система начинает работать на то, чтобы его снять. То есть успех всей системы определяется ключевым ограничением.

Таким образом, если прилагать усилия к управлению небольшим количеством аспектов системы, можно получить эффект, который будет намного превышать результат от воздействия на все проблемные участки. Вместо того, чтобы растрачивать усилия, пытаясь улучшить сразу все, вы бросаете все ресурсы и внимание на самый слабый участок системы.

Пример

У вас работает 5 менеджеров по продажам, которые продают 50 сайтов на разработку в месяц. А программист в штате всего 1, и он успевает развернуть только 1 сайт в неделю. Итого возможности вашей системы равны 4-м сайтам в месяц, вне зависимости от того, сколько договоров вы продали.

Очевидно, что узкое место — производство, и пока вы не снимете это ограничение (наймете еще программистов), вы не сможете производить и зарабатывать больше.

Упрощенная схема работы методологии ТОС выглядит следующим образом:

•

Определяем стадии производственного процесса.

•

Находим самый медленный участок.

•

Определяем ограничение.

•

Устраняем его.

•

Снова ищем самое слабое звено в цепочке и повторяем схему.

Похожий подход используется при работе с воронкой продаж: процесс разбивается на стадии, его анализируют и находят узкое место — стадию с наименьшей конверсией. Улучшая работу конкретного этапа, можно значительно увеличить прибыль.

Однако, ТОС управляет в первую очередь производственными процессами и работой всей системы, а не только продажами. То есть, как говорилось выше, это универсальный подход, который можно применить в работе любых систем. В рамках методологии выделяют набор принципов, методов и инструментов, с помощью которых реализуется основная схема.

•

Увеличение прибыли.

•

Быстрое улучшение.

•

Повышение производительности.

•

Принятие правильных управленческих решений.

•

Сокращение времени выполнения заказов и уменьшение незавершенных проектов.

•

Скорость. Существенные улучшение производительности уже через 2−3 месяца, благодаря концентрации на критическом участке.

•

Сокращение цикла заказа — производственного цикла, простоев и незавершенных проектов, которые теперь выполняются в срок, в полном объеме и в рамках бюджета.

•

Повышение доступности ресурсов при одновременном сокращении обязательных запасов.

•

Улучшение качества и повышение объема услуг, либо продуктов.

•

Рост прибыли. Достигается за счет повышения производительности с одновременным сокращением издержек и повышением стабильности системы.

—

Какое главное, на ваш взгляд, преимущество дает применение ТОС?

Самое важное преимущество ТОС — возможность зарабатывать компании больше на тех же ресурсах.

Это раскладывается по нескольким областям: цепи поставок, управление запасами, дистрибуция, управление проектами, управление деньгами как ограничением, разработка предложения ценности.

Лично я применяю мыслительные процессы ТОС для управления конфликтами, подготовки к переговорам.

Мыслительные процессы ТОС позволяют «выложить ситуацию на стол» и посмотреть на нее целиком.

—

Алексей Васильев

Agile / XP coach, ТОС-консультант

На этом мы закончим с теорией и дальше расскажем, как использовать теорию ограничений на практике, в том числе в диджитал.

02

Эксплуатируйте ограничение.
Используйте узкое место максимально эффективно, без вложений. Уберите простои, устраните ненужные проверки, обеспечьте бесперебойную загрузку. Идея в том, чтобы вытянуть из текущих ресурсов максимум пользы.

Идентифицируйте ограничение.
Посмотрите на систему в целом и определите, что именно тормозит работу. Это может быть перегруженный отдел, медленный процесс, нехватка оборудования или людей.

01

03

Подчините всё остальное ограничению.
Перестройте процессы вокруг узкого места. Пусть другие отделы или этапы работают в его ритме — не производят больше, чем оно может обработать, и помогают ему, а не создают заторы. Вся система должна работать как единый поток, а не как набор отдельных участков.

Увеличьте пропускную способность ограничения. Когда всё оптимизировано, но узкое место всё ещё сдерживает рост — пора инвестировать. Можно расширить мощности, нанять людей, внедрить автоматизацию или пересмотреть инструменты. Это шаг улучшений, требующий ресурсов.

04

05

Повторите цикл и не поддавайтесь инерции.
После того как вы сняли одно ограничение, появится новое — система всегда бывает чем-то ограничена. Поэтому цикл нужно повторять снова и снова — искать следующее узкое место и оптимизировать его. Это и есть путь постоянного развития.

Внедрение ТОС демонстрирует положительные результаты уже в течение 2−3 месяцев, то есть на протяжении года вы можете применить ее четырежды, а производительность вашей системы — вырасти в несколько раз.

•

При внедрении ТОС и разрешении конфликтов нужно полагаться на системное, а не аналитическое мышление, то есть действовать по системе, а не тратить время на размышления.

•

Чтобы эффективность решения не снижалась, необходим процесс непрерывных улучшений, который учитывает изменения окружающей среды.

•

Большинство проблем системы вызвано несколькими истинными причинами, которые, как правило, скрыты. В их основе всегда лежит какой-либо конфликт.

•

Устранение нежелательных явлений без поиска истинной причины дают лишь ложное чувство безопасности.

•

Худший враг внедрения ТОС — инертность. Принятые решения обрастают массой вспомогательных малозначимых деталей, что тормозит процесс преобразований.

—

Можете привести пример, когда внедрение теории дало ощутимую пользу в относительно короткие сроки?

Я специализируюсь на применении Метода Критической цепи (Critical chain project management, CCPM, решение ТОС для управления проектами) и его стыковкой с Agile-подходами: проводил в 2018 году исследование, какие компании применяли этот метод и каких результатов достигли.

Например, корпорация «ТемпСтройСистема» — 5 месяцев. Все завершенные проекты были выполнены в рамках бюджета.

В ряде компаний за первые 3−4 месяца внедрения отмечается повышение управляемости проектов и сокращение их длительности. В одной продуктовой ИТ-компании применение метода сменило убыточность на прибыльность за 3 месяца.

Решение ТОС по управлению запасами дает эффект менее чем за 6 месяцев, так как оно напрямую связано с уменьшением «замороженного» капитала — это значит, нужно меньше брать кредитов и есть больше оборотных средств.

Посмотрите по ссылке видео-отзывы о внедрении решения на базе программы NetStock.

—

Алексей Васильев

Agile / XP coach, ТОС-консультант

Ограничение — это фактор, который снижает пропускную способность и не позволяет ее увеличить. Проще говоря ограничение — это все, что мешает системе достичь своей цели. Ограничения могут быть:

•

Материальными. Нехватка персонала, оборудования, финансовых ресурсов.

•

Нематериальными. Недостаток спроса, несовершенство законов, дефицит знаний и опыта, несовершенная политика организации.

По отношению к системе выделяют:

•

Внешние, когда система производит больше продукции, чем требуется. В таких случаях необходимо повышать спрос на свои услуги или товары.

•

Внутренние, когда рынок требует от системы больше, чем она может производить. В таких случаях основное внимание должно быть сосредоточено на обнаружении ограничения и выполнении пяти шагов по устранению ограничения.

Внутренние ограничения принято выделять в три большие группы:

•

Оборудование и производство, которые не позволяют системе выпускать больше продукции.

•

Люди — нехватка квалифицированных кадров ограничивает систему.

•

Политика (писаная или неписаная) не позволяет производить больше и снижает эффективность.

В Теории ограничений систем Голдратта ограничение используется в качестве точки фокусировки, точки приложения дополнительных усилий, которые позволяют стать эффективнее всей системе.

Материальные ограничения найти довольно легко. Например, на производстве — это участок, который завален работой и не справляется. Если же ограничения лежат в плоскости управленческой политики, то отыскать истинные причины становится сложнее. В таких случаях говорят о поиске корневой проблемы, которая лежит в основе большинства нежелательных явлений.

В книге Голдратта есть пример из мира скаутов: представьте, что вы ведете в поход колонну детей и один из них не успевает за всеми и идет очень медленно. Это вынуждает весь отряд постоянно останавливаться и ждать отстающего.

Здесь видно, что колонна будет двигаться со скоростью самого медленного ее члена — это и есть ограничение.

Как это решается — в книге «толстого Генри» поставили в начало колонны, кроме того, дети забрали часть груза из его рюкзака и распределили между собой. В итоге отряд вовремя добрался до привала.

Таким образом вся система работала на расширение узкого места. Основная мысль ТОС — только снятие ограничений позволит системе расти кратно.

Для поиска и устранения ограничений в ТОС были созданы специальные методы и инструменты. Тема довольно обширная, поэтому мы не будем углубляться в нее, а расскажем лишь о самых известных инструментах.

Для планирования производственного процесса Голдраттом была предложена методика ББК — «Барабан → Буфер → Канат». Основная идея в том, что не нужно нагружать все части системы на 100%. Работать без простоев должна только самая медленная часть и ей должны быть предоставлены для этого ресурсы.

Пример

Менеджеры по продажам не должны продавать разработку сайтов каждый день, если разработчику требуется месяц, чтобы выпустить продукт.

Пока слабое звено работает, остальные системы могут простаивать, и это нормально, потому что их загруженность никак не повысит производительность всей системы, цель которой в данном случае — сдача проекта и получение прибыли. Продажи без производственного обеспечения приведут лишь к тому, что проблемы будут копиться как снежный ком — будет еще больше незакрытых проектов, сорванных сроков, упущенной прибыли.

Для синхронизации производства применяется методика «Барабан → Буфер → Канат»:

•

Барабан — самое слабое звено, которое задает темп работы. Поэтому оно должно функционировать без простоев.

•

Буфер — запас времени и ресурсов, который требуется, чтобы «Барабан» не простаивал. Например, разработчик только что сдал сайт, а его уже ждет другой проект.

•

Канат — связь с остальной системой — следит, чтобы «Барабан» получал ровно столько работы, сколько сможет выполнять.

Это простейший конвейер, который подходит для крупного производства. Метод позволяет добиться того, что производство будет работать в едином ритме. Причем пропускная способность производственной линии будет равна мощности самого слабого звена — «Барабана».

Как разобраться, что мешает системе работать эффективно, чтобы потом шаг за шагом убрать эти препятствия? В Теории ограничений используют такую методику: сначала разбираются, что именно не так («дерево текущей реальности»), потом описывают, как должно быть («дерево будущей реальности»), а после этого строят план, как перейти от одного к другому. Такой подход помогает решить корневую проблему, не распыляя силы на «лечение симптомов».

Его также применяют, когда люди сопротивляются изменениям: не верят в выбранное решение, не согласны с проблемой или боятся, что ничего не получится. Мыслительные процессы помогают всем участникам увидеть общую картину, договориться и двигаться к улучшениям осознанно.

Критерии проверки логических построений

В рамках метода мыслительных процессов существует набор правил, который позволяет проверить достоверность причинно-следственных связей. То есть с помощью этих критериев проверяется правильно ли выявлены причины.

02

Мысль связная. Все утверждения выстроены логично и понятно.

03

Формулировки ясные. Каждый участник одинаково понимает, о чём речь.

Причина реальна. Она действительно вызывает то, что указано как следствие.

01

Причины хватает. Её достаточно, чтобы объяснить результат.

04

05

Нет других объяснений. Проверено, что причина не одна из многих возможных.

Не перепутано местами. Причина — это не следствие.

06

07

Есть побочные эффекты. Причина вызывает и другие подтверждающие последствия.

Нет зацикливания. Логика не ходит по кругу: причина не объясняется самим следствием.

08

Если вы хотите более детально познакомиться с теорией, то вам пригодятся книги:

02

Элияху Голдратт — Цель. Дело не в везении — о логике причинно-следственных связей.

03

Элияху Голдратт — Критическая цепь — бизнес-роман об управлении процессами.

Элияху Голдратт — Цель. Процесс непрерывного улучшения — простым языком о TOС.

01

Уве Техт — Голдратт и теория ограничений. Квантовый скачок в менеджменте — подробный обзор теории и ценные рекомендации по ее применению на практике.

04

05

Элияху Голдратт — Выбор — о взаимосвязи эмоций, интуиции и логики.

Лоуренс Лич — Вовремя и в рамках бюджета — об учете вариабельности при помощи метода критической цепи.

06

Также о применении теории при постановке процессов читайте в статье ТОС-консультанта Алексея Васильева — «Применение Теории Ограничений для постановки процесса».

—

ТОС подходит для любых процессов? Например, для сферы digital есть какие-нибудь ограничения?

Теория ограничений охватывает большую часть направлений бизнеса. Но нужно понимать, какую ее часть вы хотите применить.

Если говорить про digital, здесь есть разные варианты. В большинстве случаев в этой сфере действует «ограничение мощности». Это означает, что ваших ресурсов не хватает на выполнение всех проектов. Но особенность бизнеса в том, что нельзя просто выполнять проекты последовательно, нужно что-то доделывать в рамках «поддержки».

Есть ситуация, когда нужно искать комбинированные решения на основе Метода критической цепи, управления доступной мощностью, прогнозирования загрузки на основе Agile-метрик и организационных мер. Однако здесь мы выходим за рамки типовых решений Теории ограничений, поэтому я написал небольшую методичку — можно посмотреть на сайте pulsemanagement.org.

—

Алексей Васильев

Agile / XP coach, ТОС-консультант

В производственной линии работает следующая цепь процессов:

Для начала определим проблемы: клиенты недовольны, сроки срываются, проекты разрабатываются очень долго, большое количество доработок и ошибок. Этот набор нежелательных явлений может быть следствием корневой проблемы, истинной причины, которую нам предстоит найти.

Очевидно, что у системы есть ограничение, в нашем случае самое слабое звено — этап тестирования, потому что в каждом проекте оно выбивается из запланированного времени. Это типичное ограничение системы — даже если дизайнеры будут рисовать по два макета в день, а верстальщики верстать их, то сданных проектов все равно останется ровно столько же.

Это пример того, что нет никакого смысла вкладывать усилия по всей системе, необходимо сфокусироваться на главной проблеме. У нас это этап тестирования.

Нарисуем простое дерево текущей реальности, пока не найдем корневую проблему.

Корневой проблемой оказалась система ручного тестирования, которая отнимает много времени. Почему:

•

Тестировщик коммуницирует с разработчиком.

•

Требует доработок и исправлений.

•

Проводит повторное тестирование.

То есть получается, что тестировщик выполняет двойную работу, а кроме того тратит много времени на переговоры с разработчиками. Выход здесь простой — автоматическое тестирование, то есть тесты и поиск багов должны заложены в сам процесс разработки.

Однако тут возникает конфликт интересов:

•

Тестировщик хочет, чтобы разработчик внедрил автотесты — так он сэкономит время и повысит производительность.

•

Разработчик не хочет внедрять автотесты — потому что так он не тратит время и силы, а значит повышает собственную производительность.

Разрешить конфликт можно, если обе стороны поймут, что их общая цель — качественный продукт, который сдан в срок. Для этого можно устроить мозговой штурм с командами.

Подробнее о применении теории при постановке процессов читайте в статье ТОС-консультанта Алексея Васильева — «Применение Теории Ограничений для постановки процесса».

Полный цикл производства в Uplab описан в нашем блоге:

•

Работа с клиентом.

•

Аналитика и проектирование.

•

Разработка дизайна.

•

Верстка — этап frontend.

•

Программирование — этап backend.

•

Автоматизированное тестирование.

•