Теория ограничений систем Голдратта: как повысить эффективность бизнеса

ТОС была создана в 1980-х годах израильским физиком и философом Элияху Голдраттом, который прославился как автор нескольких бестселлеров деловой научно-популярной литературы. До этого Голдратт много лет работал в сфере разработки программного обеспечения для оптимизации технологии производства.

На данный момент это популярная методология, которой пользуются во всем мире. Вот небольшой список компаний и институтов, которые открыто заявили о том, что используют Теорию ограничений:

Причина популярности теории — простота и универсальность, поскольку принципы, методы и инструменты ТОС можно использовать для устранения ограничений любых систем, а значит и повышения их эффективности.

Суть Теории ограничений можно метафорически передать через идиому: «Цепь не сильнее, чем ее самое слабое звено» или «Скорость эскадры определяется скоростью ее самого медленного корабля». То есть вся система не может быть быстрее и мощнее, чем ее самое слабое место. Это место и называется ограничением, и как минимум, одно ограничение есть в любой системе.

Согласно Теории ограничений систем Голдратта, любая система состоит из набора процессов или последовательных задач, как на конвейере. Каждый процесс имеет определенную мощность или пропускную способность. При этом один из процессов всегда отстает, поскольку имеет определенное ограничение, которое становится «бутылочным горлышком» всей системы. Таким образом, мощность и скорость системы всегда будет равняться ее самому слабому звену в цепи задач.

Основной постулат ТОС — большое количество целей системы недостижимы из-за небольшого количества ограничений. Для поиска ограничений используется фокусирование на проблеме, после того, как ограничение найдено, вся система начинает работать на то, чтобы его снять. То есть успех всей системы определяется ключевым ограничением.

Таким образом, если прилагать усилия к управлению небольшим количеством аспектов системы, можно получить эффект, который будет намного превышать результат от воздействия на все проблемные участки. Вместо того, чтобы растрачивать усилия, пытаясь улучшить сразу все, вы бросаете все ресурсы и внимание на самый слабый участок системы.

Очевидно, что узкое место — производство, и пока вы не снимете это ограничение (наймете еще программистов), вы не сможете производить и зарабатывать больше.

Упрощенная схема работы методологии ТОС выглядит следующим образом:

Похожий подход используется при работе с воронкой продаж: процесс разбивается на стадии, его анализируют и находят узкое место — стадию с наименьшей конверсией. Улучшая работу конкретного этапа, можно значительно увеличить прибыль.

Однако, ТОС управляет в первую очередь производственными процессами и работой всей системы, а не только продажами. То есть, как говорилось выше, это универсальный подход, который можно применить в работе любых систем. В рамках методологии выделяют набор принципов, методов и инструментов, с помощью которых реализуется основная схема.

Для достижения целей, в рамках ТОС была разработана собственная методология выявления и устранения ограничений, а также ряд инструментов. Мы не будем углубляться в теорию — она довольно обширна, поэтому дадим только представление об основных методах. А затем перейдем к практической части — расскажем, как можно использовать теорию в digital.

Для применения теории на практике достаточно пяти шагов:

Таким образом, поочередно и поэтапно можно повышать мощность и производительность всей системы. Ключевой момент здесь —фокусироваться на конкретной проблеме, а не распыляться. Если при обычном управлении усилия распределяются сразу на всю систему или поочередно на ее части, то по Теории ограничений все усилия сосредотачиваются на одной проблеме.

Ограничение становится ключом к повышению производительности всей системы. А последовательное усиление слабых мест позволяет расти кратно в течение короткого промежутка времени. Внедрение ТОС демонстрирует положительные результаты уже в течение 2−3 месяцев, то есть на протяжении года вы можете применить ее четырежды, а производительность вашей системы — вырасти в несколько раз.

Ограничение — это фактор, который снижает пропускную способность и не позволяет ее увеличить. Проще говоря ограничение — это все, что мешает системе достичь своей цели. Ограничения могут быть:

По отношению к системе выделяют:

Внутренние ограничения принято выделять в три большие группы:

В Теории ограничений систем Голдратта ограничение используется в качестве точки фокусировки, точки приложения дополнительных усилий, которые позволяют стать эффективнее всей системе.

Материальные ограничения найти довольно легко. Например, на производстве — это участок, который завален работой и не справляется. Если же ограничения лежат в плоскости управленческой политики, то отыскать истинные причины становится сложнее. В таких случаях говорят о поиске корневой проблемы, которая лежит в основе большинства нежелательных явлений.

Таким образом вся система работала на расширение узкого места. Основная мысль ТОС — только снятие ограничений позволит системе расти кратно.

Для поиска и устранения ограничений в ТОС были созданы специальные методы и инструменты. Тема довольно обширная, поэтому мы не будем углубляться в нее, а расскажем лишь о самых известных инструментах.

Для планирования производственного процесса Голдраттом была предложена методика ББК — «Барабан → Буфер → Канат». Основная идея в том, что не нужно нагружать все части системы на 100%. Работать без простоев должна только самая медленная часть и ей должны быть предоставлены для этого ресурсы.

Пока слабое звено работает, остальные системы могут простаивать, и это нормально, потому что их загруженность никак не повысит производительность всей системы, цель которой в данном случае — сдача проекта и получение прибыли. Продажи без производственного обеспечения приведут лишь к тому, что проблемы будут копиться как снежный ком — будет еще больше незакрытых проектов, сорванных сроков, упущенной прибыли.

Для синхронизации производства применяется методика «Барабан → Буфер → Канат»:

Это простейший конвейер, который подходит для крупного производства. Метод позволяет добиться того, что производство будет работать в едином ритме. Причем пропускная способность производственной линии будет равна мощности самого слабого звена — «Барабана».

Это общий системный подход для поиска и снятия ограничений, он может применяться не только в производстве, но и в любых других системах. Суть подхода в последовательном построении аналитических схем, каждая из которых имеет свое название и назначение:

Мыслительные процессы также используются для преодоления сопротивления переменам, вызванным ограничениями системы:

Для того, чтобы инструменты ТОС принесли эффект, они должны следовать одной из трех глобальных целей. Их можно определить, ответив на следующие вопросы:

Более подробно работа с инструментами описана в книгах:

В рамках метода мыслительных процессов существует набор правил, который позволяет проверить достоверность причинно-следственных связей. То есть с помощью этих критериев проверяется правильно ли выявлены причины.

Если вы хотите более детально познакомиться с теорией, то вам пригодятся книги:

Основное преимущество ТОС — универсальность, с учетом адаптации она может быть применена практически к любым производственным процессам в digital — расскажем на примере разработки сайтов и комплексного интернет-маркетинга.

В производственной линии работает следующая цепь процессов:

Клиент → Аналитика и проектирование → Дизайн → Верстка → Программирование → Тестирование → Контент и SEO

Для начала определим проблемы: клиенты недовольны, сроки срываются, проекты разрабатываются очень долго, большое количество доработок и ошибок. Этот набор нежелательных явлений может быть следствием корневой проблемы, истинной причины, которую нам предстоит найти.

Очевидно, что у системы есть ограничение, в нашем случае самое слабое звено — этап тестирования, потому что в каждом проекте оно выбивается из запланированного времени. Это типичное ограничение системы — даже если дизайнеры будут рисовать по два макета в день, а верстальщики верстать их, то сданных проектов все равно останется ровно столько же.

Это пример того, что нет никакого смысла вкладывать усилия по всей системе, необходимо сфокусироваться на главной проблеме. У нас это этап тестирования.

Нарисуем простое дерево текущей реальности, пока не найдем корневую проблему.

Корневой проблемой оказалась система ручного тестирования, которая отнимает много времени. Почему:

То есть получается, что тестировщик выполняет двойную работу, а кроме того тратит много времени на переговоры с разработчиками. Выход здесь простой — автоматическое тестирование, то есть тесты и поиск багов должны заложены в сам процесс разработки.

Однако тут возникает конфликт интересов:

Разрешить конфликт можно, если обе стороны поймут, что их общая цель — качественный продукт, который сдан в срок. Для этого можно устроить мозговой штурм с командами.

Подробнее о применении теории при постановке процессов читайте в статье ТОС-консультанта Алексея Васильева — «Применение Теории Ограничений для постановки процесса».

Полный цикл производства в Uplab описан в нашем блоге:

Для начала снова определим основные этапы производства.

Продукт → Отдел продаж → Сайт → Реклама → Аналитика и отчетность

Применять теорию нужно пошагово:

Ключевое ограничение может присутствовать на каждом этапе.

После этого важно понять, находится ли элемент в зоне вашего контроля или только в зоне влияния? Например, если проблема в нехватке целевых посещений, то она находится в зоне вашего контроля — вы легко можете ее решить простой коррекций рекламных кампаний: увеличить бюджет, повысить кликабельность.

А если, например, проблема в низкой вовлеченности аудитории, то здесь она вне зоны вашего контроля — вы не можете контролировать пользователей напрямую. Но вы можете повлиять на них: улучшить контент, повысить удобство или добавить функционал, например, онлайн-калькулятор. Таким образом, ограничение находится в зоне вашего влияния, но вне зоны контроля.

Если же проблема находится полностью вне вашего контроля и влияния, например, канал не приводит представителей целевой аудитории, то это значит, что нужно либо изменить характеристики ЦА, либо сменить канал. Если же вы можете контролировать или влиять на процесс, то переходите к поиску препятствий и разработке плана.

После того, как основной ограничитель определен, нужно понять, в чем конкретно выражается ограничивающий фактор, как и на что мы можем его заменить, с какими препятствиями и негативными последствиями можем столкнуться.

Алгоритм поиска выглядит так:

Предположим, мы нашли ограничение — наш сайт привлекает недостаточное количество целевой аудитории. При этом, мы должны приводить каждую неделю не менее определенного количества посетителей, а стоимость привлечения не должна быть выше запланированной.

Задача: привлечь нужное количество ЦА, не выходя за рамки бюджета.

Из всех способов нужно выбрать лучший, для этого ответить на три вопроса:

К примеру, если наше препятствие — посещаемость ниже запланированной, то оптимальным решением станет перераспределение бюджета. Это лучший вариант, потому что не нужно создавать новых кампаний, а лишь оптимизировать существующие, что быстрее и менее затратно, а также не предполагает негативных последствий. Кроме того, можно использовать сразу несколько путей, например, помимо перераспределения бюджета, полезно также повышать эффективность рекламных каналов. Оба способа будут решены в рамках одной задачи.

Итак, наша цель — увеличение посещаемости за счет повышения кликабельности и снижения стоимости клика в контекстной рекламе. Простой план преобразований может выглядеть следующим образом.

После улучшения в системе тут же появится новое ограничение. Например, после увеличения посещаемости целевой аудиторией, ограничением станет конверсия в покупателей, а затем работа отдела продаж. Поэтому при внедрении Теории ограничений систем стоит учесть, что процесс улучшений должен быть непрерывным — единовременные усилия дадут лишь кратковременный эффект.

Основная идея Теории ограничений систем — концентрация всех ресурсов на действительно важном, на ключевых моментах, которые тормозят развитие всей компании и не дают реализовать весь потенциал. ТОС — это методология менеджмента, которая позволяет синхронизировать и сбалансировать процессы в производстве. То есть работать слаженно и максимально эффективно: без перегрузок, завалов и срыва сроков.