Система сбалансированных показателей: как перейти от стратегии к действию

8 ноября 2019

~ 25 минут на чтение

Главная –

Блог

Система сбалансированных показателей, ССП (англ. — Balanced Scorecard, BSC) — это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании.

Алексей Семёнов

редактор

Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь — как инструмент стратегического управления результативностью компании и частично стандартизированную систему отчетности.

Отличительные характеристики ССП:

Акцент на стратегических целях
Небольшое количество отслеживаемых метрик
Сочетание финансовых и нефинансовых данных

Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.

На уровне планирования создается стратегическая карта, которая имеет сходство с дорожной картой проекта — на ней отображаются связи между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.

Для каждой задачи определяются свои KPI, отслеживать которые можно с помощью дашбордов. Автоматизированный вариант — платформы Business Intelligence, которые собирают разрозненные бизнес-данные из разных источников, визуализируют их и позволяют анализировать.

Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (или перспективы):

Финансы
Клиенты
Внутренние процессы
Обучение

Пример модели ССП 1-го поколения Источник

На модели показано, что все четыре основных направления работают на достижение стратегических целей, а KPI (indicators) работают на успешность «перспектив». Таким образом, все запланированные ключевые показатели (KPI) уравновешивают друг друга, Например, у финансовых показателей нет приоритета над бизнес-процессами, мероприятиями по обучению сотрудников или проектами повышения качества обслуживания. Именно поэтому систему таких показателей называют сбалансированной.

Современные стратегические карты интерактивны: используют данные в реальном времени и выводят их на панель управления (дашборды). Также они выглядят немного иначе, но сохранили основные характеристики.

Пример стратегической карты с интерактивными индикаторами показателей в платформе Corporater

Основы подхода

В базе лежит перенос и декомпозиция стратегических целей на уровень планирования операционной деятельности. Простыми словами, ССП — это система методов и инструментов, которые позволяют добиваться того, чтобы стратегические цели компании реализовались в процессе выполнения ежедневных задач.

Также ССП — это:

Система управления компанией
Механизм для реализации стратегии и ее корректировки
Инструмент для перевода стратегии в конкретные задачи, показатели и цели
Метод контроля целевых показателей
Система мотивации персонала
Система для сбора обратной связи, обучения и постоянного развития

Цели и задачи ССП

Резюмируем: ССП позволяет определиться с целями и сроками их достижения, а также понять, кто будет отвечать за результат и каким образом будут реализовываться планы.

Преимущества

Руководство получает инструмент для стратегического планирования будущего компании.
Планы развития доступны сотрудникам на всех уровнях — это повышает вовлеченность и степень понимания задач.
Организация получает систему координат, по которой можно понять, насколько действия соотносятся со стратегией.
Система связывает различные функциональные области и уровни управления. Например, финансы, управление персоналом, операционные процессы и т.д.
Стратегическое и оперативное управление связываются за счет определения ключевых показателей и стратегической карты.

Разработка ССП

Любая ССП должна содержать шесть обязательных элементов, которые составляют ядро системы:

Перспективы (perspectives) — элементы для декомпозиции стратегии.
Стратегические цели (objectives) — определяют направление реализации стратегии.
Показатели (measures) — метрики, которые отражают прогресс на пути к достижению стратегической цели, указывают на то, как должна реализовываться стратегия на операционном уровне.
Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которого должен достичь тот или иной показатель.
Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) — связывают цели компании в единую цепочку.
Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты, которые способствуют достижению целей.

Этапы создания ССП:

Стратегический анализ
Определение целей и видения будущего компании
Разработка стратегической карты

Рассмотрим каждый этап создания ССП подробнее.

Стратегический анализ

Начинается с комплексного анализа организации, здесь придут на помощь методологии PEST и SWOT. Они помогают собрать данные о внешней и внутренней среде компании, ее сильных и слабых сторонах, оценить риски и перспективы.

Формирование видения компании

На этом этапе формируются миссия, видение, стратегические цели и основные ценности. На их основе вы сможете создать корпоративную стратегию, которая станет базой для стратегической карты.

Разработанная и жизнеспособная стратегия представляет из себя алгоритм:

Стратегические цели (objectives) → Показатели (measures) → Целевые значения (targets) → Стратегические инициативы, мероприятия (strategic initiatives)

Получить таблицу с вопросами для формулировки стратегических целей

Оставьте адрес электронной почты — документ откроется автоматически.

Отправляя, вы даете согласие на обработку персональных данных

Когда стратегические цели согласованы, их группируют по четырем направлениям, которые также называют перспективами (perspectives) или проекциями. Авторы подхода Нортон и Каплан предложили следующий набор:

«Финансы». Какой результат можно предоставить акционерам и учредителям?
«Клиенты». Какой образ компании формируется в глазах покупателей?
«Внутренние процессы». Какие бизнес-процессы нужно улучшить?
«Обучение и рост». Как развиваться дальше и повышать стоимость компании?

На каждую перспективу нужно подбирать 3−5 ключевых целей, которые выражены качественно. Например, снизить стоимость продукта, повысить уровень обслуживания.

Для каждой перспективы подбирают набор качественных и количественных показателей. Например, вот так выглядит базовая система показателей компании American Telegraph and Telephone (AT&T).

Система стратегических показателей компании AT&T

Пример из статьи «Практика применения сбалансированных показателей» М.Н. Лукьяновой, кандидата экономических наук, доцента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, журнал «Финансы и Кредит», 2007

Следующий шаг — определение стратегических задач и инициатив:

Задачи — это проблемы, при решении которых будет достигнута цель.
Инициативы — это проекты, которые необходимо создать, чтобы цель была реализована.

Такими образом вы получите ядро ССП, визуальное отображение которого будет являться стратегической картой организации.

Разработка стратегической карты

Для создания карты определяют причинно-следственные связи (cause and effect linkages) между стратегическими целями. Таким образом, цели компании становятся связаны между собой логической цепочкой, которая построена по принципу «если — то». Совокупность целей и связей между ними образует стратегическую карту организации.

Пример стратегической карты компании

Примечание:

ERP — система управления ресурсами предприятия
CRM — система управления отношения с клиентами

Последний пункт — стратегические инициативы (strategic initiatives) — это программы из поставленных задач для достижения конкретных целей.

Пример стратегической карты из статьи «Практика применения сбалансированных показателей» М.Н. Лукьяновой, кандидата экономических наук, доцента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, журнал «Финансы и Кредит», 2007

Внедрение ССП

Внедрение системы сбалансированных показателей включает 3 этапа:

Интеграцию системы
Каскадирование по иерархии
Контроль и оценку результатов

Рассмотрим каждый этап подробнее.

Интеграция

Интеграция в свою очередь делится еще на 3 этапа:

Контроль внедрения мероприятий
Встраивание в систему отчетности
Интеграция с системой руководства персоналом

ССП должна работать вместе с другими инструментами стратегического управления:

Взаимодополнять систему бюджетирования. Показатели ССП будут приняты в качестве отправных точек, а система бюджетирования предоставит конкретные финансовые значения для системы. Еще один уровень взаимодействия — распределение финансовых ресурсов между стратегическими целями.
Дополнять систему мотивации. Сотрудники уведомляются о стратегических целях компании, после чего, как правило, к достижению целей привязываются бонусы сотрудника.
Повышать эффективность организационной структуры. Управление на основе поставленных целей вносит элементы самоконтроля со стороны менеджера.

Каскадирование

Каскадирование — вертикальная интеграция системы по всей иерархической структуре компании. Стратегические цели, показатели, целевые значения и мероприятия конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах.

Корпоративная система показателей должна быть связана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе системы показателей своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной. Каскадирование необходимо для полноценной интеграции системы на всех уровнях и повышения качества стратегического управления.

Контроль и оценка результатов

Внедрение и контроль ССП в современных компаниях невозможны без внедрения систем автоматизации: CRM, ERP и других. Для оперативного контроля можно использовать дашборды специализированных сервисов.

Итоги работы оцениваются через сравнение плана и факта с выяснением причин отклонений. В результате корректируется либо целевое значение показателей, либо стратегические мероприятия. ССП нижнего уровня всегда оцениваются на предмет соответствия стратегическим целям верхнего уровня.

Ошибки внедрения ССП

Нет формализованной стратегии с четко определенными целями. Это приводит к тому, что ССП приходится разрабатывать заново, сроки внедрения значительно растягиваются, проект останавливается.
Руководитель не принимает участия в разработке системы. Основной потребитель ССП — менеджмент. Если руководитель не заинтересован в проекте, проект обречен на провал.
Копируется чужая ССП. Таким образом можно сократить срок внедрения, но увеличится количество ошибок, а это скажется на результате. Учитывайте, что ССП отражает конкретную стратегию компании, ее систему и процессы управления.
Неправильно определены KPI. Это приводит к тому, что все усилия приводят лишь к убыткам и деградации бизнес-процессов, поскольку неверно задан вектор развития.
У системы нет взаимосвязи с другими системами управления, например, бюджетирования и мотивирования. При определении KPI не учитываются возможности существующей планово-учетной системы. В результате выбранные показатели «зависают в воздухе», так как не могут быть спланированы и учтены. Учитывайте важный момент: если сотрудники не мотивированы выполнять показатели, то запланированные результаты не будут достигнуты.
Неправильно настроена учетная система, что приводит к большому количеству доработок, достижению бесполезных показателей, увеличению сроков и снижению результативности.
Нет проектной команды, специалисты перегружены или не наделены достаточным статусом. Это ведет к затягиванию внедрения и остановке проекта.
Система показателей не актуализируется. Среда, в которой работает бизнес, всегда динамична, что приводит к изменению бизнес-процессов. Следовательно, должны корректироваться стратегические цели и показатели, в противном случае эффективность ССП значительно снизится.

Чтобы не допустить ошибок, необходимо планировать внедрение системы заранее. ССП должна внедряться в рамках комплексных мероприятий по совершенствованию процессов в компании, которые включают в себя следующие этапы:

Разработку стратегии
Доработку системы управления
Разработку и внедрение ССП
Оптимизацию процессов
Автоматизацию и регламентацию

Инструменты

BSC Designer

BSC Designer — специализированное программное обеспечение для создания и использования ССП. Позволяет строить стратегические карты, а для оперативного контроля использовать встроенные дашборды. Также позволяет управлять стратегическими инициативами и масштабировать стратегию на всю компанию.

Есть десктопная и облачная версии. Доступна версия на русском языке и бесплатный демонстрационный период. В отдельном разделе представлены примеры и шаблоны для разных направлений бизнеса, управления персоналом и маркетинга.

Стратегическая карта системы сбалансированных показателей с четырьмя перспективами

Наглядно представлены связи между задачами и показателями.

ССП для руководителя компании

Панель управления руководителя обновляется автоматически и позволяет оперативно отслеживать состояние бизнеса.

Дашборд с ключевыми показателями

Если показатели не дотягивают до плановых, пользователь получит уведомление. Также есть встроенная система прогнозирования и анализа KPI.

Панель прогноза KPI

Данные можно импортировать из Excel вручную или через коннектор Zapier.

Мастер импорта данных

Управление системами сбалансированных показателей с BSC Designer PRO

1С: Управление холдингом

В «1С: Управление холдингом» есть подсистема «Бизнес-анализ и BSC», в которой доступны инструменты для контроля и управления ССП. Они позволяют производить многослойный анализ накопленной информации от общей картины к деталям. С помощью BSC можно декомпозировать стратегические цели, определять ключевые показатели, распределять ответственность и планировать инициативы.

Ключевые возможности:

1. Стратегическая карта целей

Позволяет создавать связи между ключевыми целями, задачами и проектами.

Пример стратегической карты для ССП в «1С: Управление холдингом». Источник

2. Монитор KPI

Дает возможность оперативно оценивать ключевые показатели. С его помощью можно своевременно обнаружить негативную динамику.

Монитор KPI в «1С: Управление холдингом». Источник

3. Серия дашбордов

Дашборды служат для наглядного отображения важнейших показателей.

Пример дашборда для ССП в «1С: Управление холдингом». Источник

4. Аналитические панели для ССП

Аналитические панели предназначены для вывода и обработки разных данных в одной форме. Позволяют представлять информацию в виде мозаики списков, выводить прогнозные значения, расшифровывать данные внешних информационных баз.

В качестве инструментов визуализации доступны диаграмма Ганта и другие виды диаграмм, виджеты KPI, сводные таблицы и отчеты.

Аналитические панели для ССП в «1С: Управление холдингом». Источник

Пример: как использовать ССП в интернет-маркетинге

Давайте построим систему сбалансированных показателей для контент-маркетинга. Предположим, у нас есть блог, с помощью которого мы хотим привлечь новых клиентов. Для создания и реализации ССП будем использовать программу BSC Designer.

Чтобы составить стратегию, нужно определиться с перспективами:

Финансы. Что мы можем сделать для увеличения прибыли?
Клиенты. Что мы можем предложить посетителям блога? Как привлечь больше посетителей?
Внутренние процессы. Что мы должны изменить во внутренних процессах, чтобы получить больше трафика? Как нужно изменить сайт?
Обучение и рост. Каким должен быть контент, чтобы привлекать и удерживать больше посетителей?

Получается следующая логическая цепочка:

Изучение, тестирование и анализ лучших практик → Создание и распространение контента → Увеличение трафика → Привлечение клиентов и увеличение доходов → Рост прибыли

Сформулированные стратегические цели добавляем в программу.

Система стратегических целей

После стратегических целей определяем ключевые показатели эффективности. В нашем случае это продажи, источником которых являются статьи, и количество связанных обращений в техподдержку, например, заявки на внедрение «Битрикс24».

Система KPI

Если объединить KPI причинно-следственными связями, можно будет построить стратегическую карту.

Стратегическая карта перспектив для контент-маркетинга

Следующий шаг — план действий, в котором нужно определить сроки и ответственных. Например, наша цель — выпускать по 4 статьи в месяц и 3 гостевых поста в квартал.

Прогресс реализации стратегии можно отслеживать с помощью панели управления, на которой выводятся выбранные виджеты: графики, показатели производительности, достижения целей. Также можно настроить автоматические уведомления, если какой-либо из показателей изменяется.

Панель управления (дашборд) ССП для контент-маркетинга

ССП (BSC) — это стратегический уровень управления, поэтому не стоит ожидать немедленных результатов от внедрения. В том числе это связано с необходимостью проводить корректировки целей и задач в первые месяцы внедрения. Также мы не рекомендуем использовать ССП в организациях, где руководство ждет от работников слепого подчинения — результат может не оправдать ожиданий. Учитывайте, что система направлена на вовлечение сотрудников и повышение их мотивации, достижение слаженности работы всей компании и развитие командного взаимодействия для достижения стратегических целей.

Читайте по теме